Niezwykła moc zadawania pytań w zarządzaniu ludźmi cz. 6
- Tagi: coachmanagerrozmowa z pracownikiem
Różne rodzaje pytań – przegląd propozycji c.d. (więcej…)
Niezwykła moc zadawania pytań w zarządzaniu ludźmi cz. 4
Różne rodzaje pytań – przegląd propozycji c.d.
4. Pytania odnoszące się do czucia, związane ze zmysłami
Pytania te pomagają rozmówcy eksplorować jego uczucia. Przykłady:
- Jak spostrzegasz daną sytuację?
- Jak na to patrzysz w tym momencie?
- Jak to brzmi dla ciebie?
- Jak się z tym czujesz?
- Co czujesz wobec tej osoby/rzeczy/sytuacji?
Te pytania związane ze zmysłami prowokują bardziej „cielesną” odpowiedź rozmówcy.
5. Pytania, które zadawał porucznik Colombo
Prawie każdy z nas pamięta porucznika Colombo z pewnego serialu. Dzięki pytaniom, które zadawał rozwiązywał każdą zagadkę kryminalną. Pytania detektywa odnosiły sukces dlatego, że one były prośbą o klaryfikację czegoś co ktoś powiedział. Przykłady:
- Jak to działa?
- Jak myślisz, oni się na to zgodzą? Jestem naprawdę ciekawy, czy oni się na to zgodzą?
- Jakie korzyści z tego mogą odnieść?
- Z jakiego powodu myślisz, że twoje podejście jest lepsze od podejścia tych innych ludzi?
- Pomóż mi to zrozumieć.
- Nie rozumiem tego. To czego nie rozumiem, to… To czego nie rozumiem, to z jakiego powodu ta sytuacja jest prawdziwa/nieprawdziwa? Pomóż mi z tym, pomóż mi to zrozumieć.
- Proszę wyjaśnij mi. Powiedz mi więcej o tym o tej sytuacji/tym problemie.
Żeby zadawać tego typu pytania, musisz być faktycznie zaintrygowany tym co twój rozmówca ma do powiedzenia.
6. Pytania sytuacyjne.
Odnoszą się do sytuacji, gdy musimy zebrać więcej faktów. Rozpoczynają się od słówek: co, gdzie, kiedy, jak, kto, dlaczego, z jakiego powodu.
Przykłady pytań zaczynających się od słówka „co”:
- Co teraz się dzieje?
- Czym się martwisz teraz najbardziej?
- Co zrobisz, żeby odnieść sukces?
- Co zrobisz teraz? Co chciałbyś robić teraz? Co chcesz robić teraz?
- Co byłoby sygnałem, że rzeczy mają się lepiej / że osiągasz sukces?
- Co pomoże ci utrzymać swoją uwagę na danym zagadnieniu?
- Co zrobisz inaczej?
- Czego się nauczyłeś z tego doświadczenia? Co jeszcze? I co jeszcze? I co jeszcze?.
Przykłady pytań „jak”:
- Jakie decyzje chcesz podjąć?
- Jaka jest najważniejsza rzecz, którą chcesz zmienić?
- Jakie jest ryzyko?
- Jak zamierzasz tym zarządzać?
- Jak często chcesz to robić?
- Jakie cechy pozwolą ci utrzymać zaangażowanie?
- Jak chciałbyś, żeby wyglądała przyszłość?
- Jak wykorzystać swoje umiejętności do radzenia sobie z tą konkretną sytuacją?
- Po czym poznasz, że rzeczy się polepszają, że rzeczy się rozwijają?
Pytania z kategorii „jak” kierują uwagę na wielkość zagadnienia. Często jest tak, że jeśli doświadczamy jakiś trudności, to mamy taką bardzo rozmytą wizję rozmiaru danego zagadnienia czy problemu. Pytanie „Jak?” i pytania „Ile?” pomagają rozmówcy nadać realny kształt zagadnieniu, i pozwalają popatrzeć na niego z innej perspektywy.
Wyobraź sobie, że pracujesz jako członek zespołu i masz poczucie, że ten zespół nie jest dobry, bo występują w nim różnego rodzaju dysfunkcje. Na skutek pytań „Jak?” i „Ile?” okazałoby się, że przez 20% czasu faktycznie zespół nie pracuje tak jakby mógł, ale przez 80% czasu ten zespół pracuje całkiem ok. Jeżeli zobaczysz, że przez 80% czasu zespół pracuje całkiem w porządku, to zmieni się ciężar tego problemu, zmniejszy się on. Będziesz mógł popatrzeć na 20% czasu, zastanowić się co tam nie działa i jakie rzeczy możesz przeszczepić z tych 80% czasu, kiedy zespół dobrze pracuje.
Pytania „Jak?” mogą także dotyczyć wkładu, który twój rozmówca ma w daną sytuację. Możesz zadać mu pytanie „Na ile się dokładasz do tego, że dany zespół słabo pracuje? albo „Jak się dokładasz do tego, że dany zespół dobrze pracuje przez 80% czasu?”. Jestem za drugą wersją zadawania tego pytania, bo skupia się na pozytywach i na tym co działa, a nie skupia się na tym co nie działa, co jest negatywne. To drugie pytanie umożliwia pracownikowi zidentyfikować takie zachowania, które pomagają zespołowi i też zastanowić się nad tym, jak można byłoby je zastosować w sytuacji bieżącej trudności.
Pytania zaczynające się od „jak” odkrywają zasoby, które są dostępne i które będą prowadzić do zmian.
Przykłady pytań typu „Kiedy?”:
- Kiedy, w jakich sytuacjach czujesz się zaangażowany w swoją pracę?
- Kiedy ostatnim razem czułeś się dobrze w swojej pracy?
- Kiedy ostatnim razem ktoś postawił ci wyzwanie w pracy?
- Po czym poznasz, że twoja praca znowu sprawia ci satysfakcję?
- Kiedy masz zamiar zacząć pracę nad definiowaniem swoich priorytetów?
- Na kiedy ustaliłeś sobie datę ukończenia danego zadania?
Pytania typu „kiedy” zachęcają pracownika do dwóch rzeczy:
- do zidentyfikowania dowodów, które będą świadczyły, że pożądana zmiana zaszła,
- budują poczucie zaangażowania w robienie rzeczy inaczej niż do tej pory.
Pytania „kiedy” są też dobrymi pytaniami w tej fazie rozmowy, która jest związana z budowaniem planu działania i wtedy te pytania zachęcają do zaangażowania w działanie.
Przykłady pytań „Gdzie? W którym miejscu?”:
- W którym obszarze swojej pracy czujesz się najbardziej komfortowo?
- W jakim obszarze swojej pracy chcesz wprowadzić zmiany?
- Gdzie jest napisane, że musisz wszystko robić?
- W którym obszarze twojej pracy znajduje się największy zwrot z twoich wysiłków?
- Gdzie zauważyłbyś zmianę jeżeli priorytezowałbyś swoje zadania lepiej?
„Gdzie?” jest bardzo dobry pytaniem, ponieważ rzuca światło na to, w którym miejscu włożony przez coachowanego wysiłek, będzie miał największy zwrot.
c.d.n.
Słowo o Perfekcjonistach
- Tagi: coachperfekcjonizm
Możesz ich spotkać w domu, pracy, na ulicy. Potrafią stworzyć niezłe piekiełko dla siebie samych i otaczających ich ludzi. Perfekcjoniści, bo o nich mowa mają dużą łatwość w wywieraniu na siebie samych presji. Stawiają sobie poprzeczkę bardzo wysoko i dają sobie razy kiedy nie doskoczą. Krytykują produkty, krytykują otoczenie, w głowie krytykują siebie bo…oczekują od świata i od siebie samego zbyt wiele. (więcej…)
O pewnych badaniach
- Tagi: coachkompetencjelidermenedżer
Zastanawiałeś się ostatnio:
- Czego w przyszłości firmy będą oczekiwały od menedżerów?
- Co robisz żeby wzmocnić własne umiejętności przywódcze?
- Co robisz by wzmocnić umiejętności przywódcze osób, które cię otaczają?
- Jeżeli nawet coś robisz, czy jest to wystarczające?
Jeżeli nie, to być może zainteresują Cię wyniki pewnych badań.
Całkiem niedawno spotkałam się z niezwykle ciekawymi badaniami przeprowadzonymi przez Center for Creative Leadership. Badania obejmowały 2200 liderów z 15 organizacji w trzech krajach (prowadzone były w latach 2006-2008). Projekt badawczy odpowiedzieć miał na kilka pytań:
- Jakie umiejętności przywódcze są krytyczne by odnieść sukces (teraz i w przyszłości)?
- Jak mocne są te umiejętności wśród badanych liderów?
- Jak połączone są silne strony obecnych liderów z tym co będzie najważniejszymi umiejętnościami w przyszłości?
Badania zidentyfikowały 7 kompetencji, które są najważniejsze by osiągać sukces teraz i w przyszłości:
- przewodzenie ludziom (wyznaczanie kierunku i motywowanie)
- planowanie strategiczne (tłumaczenie wizji na język realistycznych strategii biznesowych i długoterminowych celów biznesowych)
- zarządzanie zmianą (używanie efektywnych strategii by facylitować zmiany w organizacji)
- inspirowanie zaangażowania (rozpoznawanie i wynagradzanie osiągnięć pracowników)
- pomysłowość, zaradność (efektywna praca z top menedżerami)
- robienie tego co trzeba (wytrwałość w znoszeniu przeciwstawnych warunków)
- szybkie uczenie się (wiedzy technicznej i biznesowej)
Jakie jeszcze umiejętności będą potrzebne w przyszłości?
- rozwój pracowników
- zarządzanie partycypacyjne
- opanowanie (utrzymywanie spokoju)
- budowanie i naprawianie/poprawianie relacji
Z badań można wysnuć wnioski, że liderzy:
- nie opanowali dobrze powyżej wymienionych umiejętności (nie spełniają więc wymagań przed którymi stoją organizacje, w których pracują)
- nie są przygotowani do przyszłych wyzwań (istnieje duża przepaść między poziomem tych umiejętności teraz a tym jaki ten poziom powinien być za 5 lat)
Po co to wszystko piszę?
Ano po to byś chwilę pomyślał o swoich kompetencjach w świetle wyżej przytoczonych badań.
Zastanowił się co robisz i jaki ma to wpływ na efekty, które osiągasz, na ludzi którymi się otaczasz. Jak patrzysz na powyższe wyniki, to do jakich wniosków dochodzisz? Gdybyś miał ocenić na skali 1-10 swoją sprawność w powyżej wymienionych kompetencjach (1- bardzo niski poziom opanowania danej kompetencji, 10 – bardzo wysoki poziom opanowania danej kompetencji) to które byłyby twoimi mocnymi stronami, a które warto byłoby byś rozwinął? Napisz na kartce, którą z kompetencji chciałbyś rozwijać najpierw i co konkretnie chcesz zrobić w tym obszarze.
Coachingowy styl zarządzania cz. 10: Dialog
W trakcie rozmowy
• uważne wsłuchuj się w treść przekazu i zrozumienie znaczenia tej treści dla danego człowieka;
• okazuj szczere zainteresowanie sytuacją, w którą zaangażowana jest dana osoba;
• miej pozytywne nastawienie, szukaj raczej tego, na czym można budować, niż na tym, co jest trudne lub co nie działa;
• wzmacniaj otwartość
• dostrzegaj to, czego coachowany pracownik może dokonać, doceniaj to, co już zrobił i co stanowi pierwszy krok do osiągnięcia celów;
• przekazuj bardzo szczere informacje zwrotne (zapytaj najpierw czy pracownik ma gotowość do tego by ich wysłuchać)
• koncentruj się na tym, co ciągle działa. Nie rozmawiaj w kategoriach problemu i awarii. Przypuśćmy, że pracownik skarży się na wysoki poziom stresu, co uniemożliwia mu efektywne działanie. Zamiast pytać go, by opisał, jakiego zadania nie może dokończyć albo dlaczego jest tak zestresowany, manager-coach zapyta go, co może zrobić i dokończyć mimo problemów. Wyobraź sobie, jak zmienia się atmosfera rozmowy.
• Bądź bardziej zainteresowany tym, jak problemy się kończą, a nie tym, jak się zaczynają. Każdy, kto ma partnera, od czasu do czasu się z nim kłóci. Większość ludzi może przewidzieć z dużą dokładnością, jak kłótnia się zacznie, jaki będzie je przebieg i jaki koniec. Podobnie dzieje się w pracy. To, jak kłótnie się zaczynają i rozwijają, jest mniej ważne od tego, jak i czym się kończą. Kiedy określisz, jak kłótnie się kończą, nauczysz się przerywać koło kłótni dużo szybciej niż do tej pory. Jeżeli dyskusje będą kontynuowane, rezultatem będzie „więcej tego samego”. Nie należy zadawać nieproduktywnych pytań typu: Kto kogo zaczął obwiniać najpierw? Dlaczego? Kto ma rację? Kto powinien przyznać, że się myli? W sytuacji sporu coach preferuje pytania użyteczne: Jak zwykle kończą się kłótnie? Co robisz inaczej, kiedy nie jesteś w sporze? W kwestii czego obie strony się zgadzają? Jak rozwiązywaliście takie dylematy w przeszłości? Co robiliście wtedy inaczej? Jakie konstruktywne decyzje kończyły konflikt? Co będziecie robić inaczej, kiedy osiągniecie porozumienie? Odpowiedzi na te pytania pozwalają rozpocząć proces współpracy i osiągania wspólnych celów.
Każda osoba, która przychodzi do ciebie, potrzebuje wsparcia i wyzwań. Różne osoby potrzebują tych bodźców w różnych dawkach. Jest to zależne od ich indywidualnego stylu i potrzeb.
Wspieranie nie oznacza ratowania innych ani ich usprawiedliwiania. Wspieranie to sygnalizowanie drugiej osobie, że jesteś gotów pomóc jej wymyślić, jak osiągnąć lepsze rezultaty korzystne dla niej samej. Z kolei stawianie wyzwań nie polega na tym, żeby pokazać drugiej osobie, że jesteś menedżerem, ponieważ myślisz i robisz więcej i lepiej niż ona. Chodzi o to, że stojąc nieco z boku, patrzysz przez inne okulary na rzeczywistość, w związku z czym potrafisz jej pomóc wygenerować więcej opcji pozwalających zmagać się z trudną sytuacją. Stawianie wyzwań i wspieranie są bardzo ważne, zwłaszcza kiedy są połączone z myśleniem i działaniem.
Otwartość i szczerość
Efektywna rozmowa między managerem-coachem a coachowanym pracownikiem cechuje się otwartością i szczerością. Warto więc wytworzyć w jej trakcie taki klimat, w którym oboje będziecie mówili to, co myślcie, i będziecie mieli na myśli to, co mówicie.
Prowadząc najbliższą rozmowę z pracownikiem, zastanów się nad poniższymi pytaniami:
• Jaka intencja przyświeca temu, co chcesz powiedzieć?
• Co zamierzasz osiągnąć dzięki temu, co chcesz powiedzieć?
• Na ile jesteś prawdziwy, na ile szczerze mówisz to, w co wierzę?
• Jaka będzie reakcja coachowanego pracownika na to, co chcesz powiedzieć?
• Jak coachowany pracownik może zinterpretować to, co chcesz powiedzieć? Czy zinterpretuje to tak jak ty, czy inaczej?
• Chcesz powiedzieć coś po to, żeby poszukiwać jakiejś wiedzy, czy po to, żeby się dzielić wiedzą?
• Używasz języka do konfrontacji z coachowanym pracownikiem, czy po to, żeby stawiać mu wyzwania?
• Jak coachowany pracownik może się poczuć po usłyszeniu tego, co chcesz mu powiedzieć?
• Czy ty i coachowany pracownik tak samo rozumiecie słowa, których używasz? Czy coachowany pracownik rozumie tak samo jak ty zdania, które wypowiadasz?
Chcę, żebyś dobrze zapamiętał, że w CSZ konwersacja, dialog, to proces w którym dwie jednostki eksplorują temat tak, by lepiej go zrozumieć, by kreować nową wiedzę, stymulować działania i umożliwiać eksplorowanie szans. Język, dzięki któremu odbywa się dialog, jest narzędziem kreowania rzeczywistości. To dzięki językowi przedstawiamy prawdziwe z naszej perspektywy sprawozdanie dotyczące danej sytuacji. Rozmowy wytyczają nowe ścieżki postępowania, generują nowe doświadczenia, sprzyjają nawiązywaniu relacji i generują nowe działania między innymi poprzez to, że nadają nowe znaczenia sytuacjom i doświadczeniom coachowanego pracownika.
Mówienie – pytanie
Pamiętaj, że czynność mówienia raczej zamyka przepływ pomysłów, zachęcając do tego, żeby rozmówca przyjął postawę wyczekiwania. Natomiast zadawanie ludziom pytań bardziej ich otwiera, stymuluje ich uczenie się, ich kreatywność i zdolność rozumienia zjawisk. Pozwala też, aby ludzie sami dochodzili do rozwiązań i pomysłów.
W naszej kulturze dominuje raczej mówienie niż pytanie. W paradygmacie nakazowo-kontrolnym manager mówi ludziom, co robić, kiedy i jak. Ludzie zarządzani przez takiego szefa raczej nigdy nie uwierzą w swoje siły i nigdy nie będą się czuli na tyle mocni, żeby inicjować własne działania. Reguły, procedury, biurokratyczne wymagania, nakazowo-kontrolny styl zarządzania, styl komunikowania oparty na mówieniu stanowią gwarancję stabilności, przewidywalności i uniformizacji, ale na pewno nie pozwalają na głębsze zaangażowanie się ani na kreatywne rozwiązywanie problemów.
Lepszym sposobem pobudzenia kreatywności jest nauczenie się zadawania inteligentnych pytań. Można by jednak zadać pytanie: po co? Otóż jest to efektywny sposób działania, który zaspokaja kilka ważnych potrzeb zarówno managera-coacha, jak i coachowanego pracownika. Poprzez zadawanie pytań:
• pokazujesz, że chcesz usłyszeć odpowiedź,
• okazujesz szacunek drugiej osobie,
• pomagasz ludziom odkryć ich własne odpowiedzi, bez czekania na opinię eksperta czy wielkiego szefa,
• klaryfikujesz kierunek, cel, oczekiwania, czyli warunki konieczne, żeby wytworzyć zaangażowanie wśród ludzi,
• zwiększasz liczbę pomysłów, które zgłaszają ludzie, co tworzy znacznie wyższy poziom uczestnictwa i zaangażowania w wykonywanie zadań,
• pomagasz ludziom zrozumieć ich rolę w powstaniu problemu i stymulujesz osiąganie lepszych rezultatów,
• uczysz ludzi myśleć (w tym także o ich procesie myślenia),
• koncentrujesz uwagę ludzi na przyszłości, a nie na przeszłości, na odkrywaniu rozwiązań, a nie na wzmacnianiu problemu.
Coachingowy styl zarządzania cz. 9: Jak rozmawiać z ludźmi?
O pracy menedżera-coacha
Praca menedżera-coacha jest zdominowana przez rozmowę. Zwykle proces coachingowy składa się z wielu rozmów. Jego celem jest odkrycie nieznanego wcześniej terytorium, sporządzenie mapy tego, co coachowany pracownik potrafi już robić i co powinien jeszcze rozwinąć, eksplorowanie wyzwań, przed jakimi stoi, usunięcie przeszkód, odkrycie możliwości.
Rozmowa jest eksplorowaniem terenu po to, by pracownik określił, co musi zrobić, żeby przez resztę podróży bezpiecznie poruszać się po tym obszarze. Nie zapuszcza się na nowe terytorium sam. Menedżer-coach mu towarzyszy. Czasami jest przewodnikiem, czasami pomocnikiem, czasami przyjaznym uchem i głosem, a czasami doświadczonym nawigatorem, który pomaga poradzić sobie z trudnymi odcinkami, zidentyfikować zagrożenia i pokazać piękne widoki w trakcie drogi. By efektywnie prowadzić coaching, warto rozwijać umiejętność prowadzenia rozmowy i szeroko pojętą świadomość komunikacyjną.
Dialog coachingowy
Słowo „dialog” ma grecki źródłosłów. Greckie „dia” i „logos” można by przetłumaczyć jako „przepływanie znaczenia”. Dialog to pełna szacunku, dwustronna, otwarta forma komunikacji, w której balansujemy między mówieniem a słuchaniem. Dialog odbywa się po to, żeby się uczyć. Efektywny dialog wymaga tego, żeby i manager-coach, i coachowany pracownik czuli się emocjonalnie bezpiecznie. Nie może być w nim kar za artykułowanie swojego punktu widzenia. Otwarty dialog w organizacji czy w relacji międzyludzkiej może prowadzić do pozytywnych, głębokich zmian. Świadome prowadzenie dialogu to jasny sygnał dla ludzi, że są cenieni, szanowani i stanowią bardzo ważną część firmy.
W powszechnym rozumieniu dialog to rozmowa między dwoma osobami albo większą liczbą ludzi. Są to również słowa wypowiedziane przez bohaterów książki, komiksu czy filmu. Ja jednak trochę inaczej używam słowa „dialog”, inaczej je rozumiem. Bliska jest mi koncepcja Davida Bohma z 1990 roku. Używa on słowa „dialog”, żeby opisać złożony proces, który pomaga grupom ludzi eksplorować swoje percepcje i założenia i dzięki temu pogłębiać komunikację i zrozumienie. Bohm wiedział, że przyczyną wielu poważnych problemów jest to, że ludzie mówią o sprawach, patrząc wyłącznie z własnej perspektywy. Ich cele się wykluczają. Rozmówcy nie sprawdzają swoich założeń, nie są świadomi, jak percepcja wpływa na proces myślenia, i próbują tak prowadzić konwersację, żeby zaprzeczyć prawdzie drugiej osoby. Rezultatem jest bezmyślna forma komunikacji, która prowadzi do niezrozumienia i konfliktów.
W prawdziwym dialogu ludzie eksplorują swoje indywidualne i wspólne pomysły, przekonania i uczucia. Komunikują się jasno i w dobrej atmosferze, co sprzyja refleksji i lepszemu wzajemnemu zrozumieniu. Wielu ludziom prowadzenie dialogu sprawia trudność, ponieważ mają poczucie, że się poddają, że coś tracą. Jednak kluczem do owocnego dialogu jest usunięcie elementu współzawodnictwa – uczestnicy rozmowy nie mogą z sobą rywalizować.
W trakcie dialogu powstrzymuj się od udowadniania innym, że masz rację, a oni się mylą. Słuchaj rozmówców bez obciążeń. Sprawdzaj swoje założenia i przekonania, a czasami nawet je podważaj. Może to być trochę przerażające doświadczenie zwłaszcza dla ludzi, których poziom satysfakcji zależy od tego, że mają rację. Jednakowoż jeśli dialog nie dotyczy tego, kto ma rację, to nie dotyczy także tego, kto nie ma racji. Dialog jest procesem, w którym powstrzymujemy osądy i eksplorujemy ideę, pomysł.
Pamiętaj, że CSZ nie polega na narzucaniu poglądów, łamaniu woli czy zmuszaniu do przyjęcia jedynie słusznej perspektywy. Coachowany pracownik w rezultacie tego procesu uczy się eksplorować, rozumieć i zmieniać swoje postawy i zachowania, tak aby być lepszym liderem, menedżerem, kolegą, pracownikiem.
Korzyści z prowadzenia dialogu i wymagane umiejętności
• coachowany pracownik lepiej poznaje siebie i jest bardziej zmotywowany do tego by osiągać rezultaty, silniej angażuje się w rozwiązania, które wymyślił
• bardziej angażuje coachowanego pracownika niż jednostronny monolog, absorbując jego myśli i stając się częścią rozwiązania;
• stanowi przestrzeń współpracy, więc wyniki są zwykle lepsze, ponieważ „co dwie głowy, to nie jedna”;
• pomaga managerom-coachom unikać wyciągania przedwczesnych wniosków;
• wzbogaca proces rozwiązywania problemów, ponieważ rozszerza świadomość istniejących możliwości;
• uczy coachowanych pracowników, jak myśleć o swoich problemach i wyzwaniach.
Prowadzenie dialogu wymaga od managera takich umiejętności jak: zadawanie pytań, słuchanie, dodawanie odwagi, zachęcanie, przekazywanie informacji zwrotnej, monitorowanie procesu, generalizowanie, ukonkretnianie, specyfikowanie, doradzanie, konfrontowanie, przeformułowywanie założeń. Bezcenne są otwartość, empatia i chęć współpracy.
Coachingowy styl zarządzania cz. 7: Solution Focused Approach w zarządzaniu
- Tagi: coachcoachingCSZSolution Focused Approachzarządzanie
Coachingowy styl zarządzania polega na odnajdywaniu rozwiązań. Jako proces koncentruje się na przyszłości, a nie na przeszłości. Odpowiada na pytania: „Jak możemy to zmienić? Jak możemy to robić lepiej?”. Raczej nie ma w nim miejsca na pytania typu: „Dlaczego to się wydarzyło? Kogo powinniśmy za to winić?”.
Ludzie zazwyczaj analizują przyczyny powstania problemu. Jest to podejście mocno wdrukowane w nasz umysł. Krąży ono w naszej krwi. Determinuje sposób, w jaki postrzegamy sprawy. Żywimy przekonanie, że jeśli rozpatrzymy wszelkie kwestie związane z tym, co spowodowało problem, i zastanowimy się nad najdrobniejszymi detalami, to zdołamy go rozwiązać. Czasami paraliżuje nas przekonanie, że nie możemy rozpocząć pracy nad rozwiązaniem, dopóki w całości nie zrozumiemy, co się dzieje, co powoduje problem. Rzeczywistość pokazuje, że rozumienie przyczyn wcale nie musi prowadzić do znalezienia rozwiązania.
Poprzez nadmierne skupienie się nad przyczynami problemu, często kręcimy się w kółko, nie znajdując wyjścia. Kiedy zbytnio zajmujemy się problemami, czujemy się gorzej. Kiedy zaczynamy patrzeć na rozwiązania, zmieniamy optykę: nie oglądamy się już za siebie, w przeszłość, ale patrzymy do przodu, czyli w przyszłość. Zmieniamy stawiane pytania: mniej interesuje nas „dlaczego?”, bardziej – „jak?”. Czasami na pytanie „Jak to zrobić?” możemy odpowiedzieć, że należy kontynuować lub wzmóc dotychczasowe działania, ponieważ się sprawdziły.
Skupienie się na rozwiązaniach jest czymś zdecydowanie różnym od obsesji na punkcie problemu.
W organizacjach najczęściej stawianym pytaniem jest pytanie „dlaczego?”: Dlaczego sprzedaż nie wzrasta, pomimo że fortunę już wydaliśmy na marketing? Dlaczego klienci nie są tak lojalni jak przedtem? Dlaczego IT nie dostarcza tego, co obiecało? Dlaczego ludzie opierają się zmianom, chociaż od zawsze mówię im, co trzeba zrobić? Za tym podejściem kryje się założenie, że jeżeli zrozumiemy przyczynę problemu, to znajdziemy jego rozwiązanie, więc pytanie „dlaczego?” wydaje się rozsądne. No właśnie, wydaje się…
W podejściu skupionym na rozwiązaniu nie chodzi o unikanie problemu, ale raczej o przekierowanie energii. Każda osoba, która obawia się, że wyniki jej pracy nie spełniają oczekiwań, myśli o tym w kategoriach problemu. Zwykle też wtedy pojawia się krytyczny głos wewnętrzny, który raczej podcina skrzydła, niż dodaje energii. Rodzą się myśli, które raczej ściągają nas w dół, w stronę poczucia beznadziei czy bezradności. Wskutek tego możemy stracić pewność, że poradzimy sobie z problemem. Wszystko to dzieje się w zamkniętym dla innych systemie, w systemie naszych wewnętrznych przekonań. Ograniczeniem wewnętrznego systemu jest to, że tylko jedna osoba ma do niego dostęp. W momencie, kiedy manager-coach przesunie uwagę danej osoby z problemu na rozwiązanie, wkracza w system i rozpoczyna przekształcanie problemu w wyzwanie. Proces ten uwalnia energię coachowanego pracownika i przekierowuje ją na osiągnięcie założonych celów, a nie na radzenie sobie z tym, co już się wydarzyło i stanowi problem.
Coachingowy styl zarządzania cz. 6: Przywództwo w kryzysie i po kryzysie
Faktem, niezbyt miłym do usłyszenia jest to, że większość firm nie jest przygotowana na duże kryzysy. W sumie jest to logiczne, ludzie raczej nie spędzają czasu na przewidywaniu hipotetycznych katastrof, które najprawdopodobniej się nigdy nie wydarzą.
Jednym z kluczy do przetrwania każdego z kryzysów jest silne przywództwo. W czasach niepewności, twoi pracownicy potrzebowali przywódcy, który przekazywał jasne informacje i nakreślał sensowny plan działania. Niektórzy jednak szefowie z jednej strony opóźniali przekazywanie informacji a z drugiej strony przekręcali fakty, po to by nie czuć się winnymi całej sytuacji. Wcześniej czy później wyszło to na jaw, a ludzie długo pamiętają, to kiedy ich zaufanie zostało nadwyrężone. Gdy kiedykolwiek pojawi się jakiś kryzys a ty dalej będziesz na kierowniczym stanowisku – mów prawdę , nie przekręcaj faktów.
W czasie kryzysu ludzie często byli zagubieni, zalęknieni i bardzo podatni na sugestie. Potrzebowali czegoś więcej niż tylko informacji, potrzebowali „emocjonalnego przywództwa”. Racjonalne argumenty nie przekonywały, natomiast rezonans emocjonalny – tak.
Efekty, które kryzys wywołał wśród pracowników są trudne do zmniejszenia. Pieniądze można zarobić, dane mogą być odzyskane, komputery można zrestartować, sprzęt można zastąpić, ściany i dach naprawić – ale twoi ludzie nie wrócą do poprzedniego poziomu dopóki nie poczują się bezpiecznie. Wielu będzie doświadczało emocjonalnych, poznawczych i behawioralnych a nawet duchowych reakcji w odpowiedzi na stres w czasie krytycznych incydentów 2009r.
Przywództwo po kryzysie, powinno być przywództwem opiekuńczym, dającym ludziom czas na regenerację. Powinno być przywództwem dyskretnym, może nawet wycofanym, tak żeby ludzie na nowo mogli przejąć odpowiedzialność za swoje działania. By mogli się na nowo przekonać o tym, że mają samodzielność, że czas chaosu już minął i teraz wszystko mogą ułożyć na nowo. Managerowie powinni odejść od ręcznego sterowania i podążać w stronę coachingowego stylu zarządzania. Coachingowy styl zarządzania rozumiany jako partnerstwo i jako pomaganie nie za bardzo kojarzy się z przywództwem. Na ogół kojarzymy przywódcę z kimś na świeczniku, z kimś, kto wyrasta ponad tłum, jest potężny i ma olbrzymią władzę. W CSZ natomiast zalecamy: nie używaj władzy dopóty, dopóki nie musisz. Zalecamy: rozwijaj u ludzi samodzielność, niech sami wyznaczają cele i podążają za nimi. Jest to koncepcją zbudowana na idei służenia innym, podobnie jak koncepcja przywódcy-sługi (servant leadership). Opiera się ona na założeniu, że służenie innym jest wartością nadrzędną, a przywództwo może być sposobem jej urzeczywistnienia. Najpierw należy być sługą, a dopiero potem liderem. Tak samo sposobem jej urzeczywistnienia jest coaching. Jeśli chcesz służyć innym, możesz zostać coachem. Jeśli chcesz służyć sobie – coachem nie będziesz.
Coachingowy styl zarządzania cz. 5: Wyzwania menedżerów
- Tagi: coachcoachingowy styl zarządzaniaCSZmenedżer
“Celem wielu liderów jest sprawić, by ludzie mieli o nich jak najlepsze zdanie. Celem wielkiego lidera jest sprawić, by ludzie lepiej myśleli o sobie”
Carla Northcutt, amerykańska psycholog i coach , 2003 (więcej…)
Coachingowy styl zarządzania cz. 4: Manager-coach
Co wyróżnia managera-coacha?
• Zamiast wskazywać i kontrolować, menedżer-coach wspiera pracowników tak, by osiągali cele, które sami sobie wyznaczyli. (więcej…)
Coachingowy styl zarządzania cz. 3: Co wyróżnia CSZ?
Kilka elementów stanowi wyróżnik CSZ. Jednym z nich jest pragmatyzm. Pragmatyzm wyraża się w tym, że CSZ ukierunkowany jest na cel i rezultat. Musimy mieć cel, ale chodzi nam o to, żeby osiągnąć rezultat. (więcej…)
Coachingowy styl zarządzania cz. 1
Większość definicji spotykanych w literaturze opisuje coaching jako rozmowę – coach rozmawia z coachowanym, manager – coach rozmawia z pracownikiem. W istocie chodzi tu o coś więcej, a rozmowa to tylko zewnętrzny wymiar coachingowego stylu zarządzania. Chodzi o rezultat, którego absolutnie nie można logicznie wydedukować z opisu tego, co manager-coach robi. (więcej…)
Refleksje coacha: Kryzys połowy życia
- Tagi: coachcoachingkryzyskryzys połowy życiaOlga RzyckaRefleksje coacha
Życie zaczyna się zmieniać, dzieci rosną, niektóre opuszczają już dom, praca zaczyna nudzić, nie daje już tej satysfakcji co dawniej, rodzice są coraz starsi, trzeba się nimi zaopiekować (czy ma się na to ochotę czy nie…), niektórzy umierają… (więcej…)
