Efektywny zespół HR działa w rytmie biznesu swojej firmy. W firmie tworzącej oprogramowanie ten rytm może być wyznaczany przez zwinne podejście do zarządzania projektami (agile). Chociaż mogłoby się wydawać, że metodyka zarządzania projektami niewiele ma wspólnego z HR-em, jest zgoła odwrotnie – agile ma zastosowanie zarówno w projektach prowadzących do wyprodukowania aplikacji dla klienta, jak i w projektach rekrutacyjnych. Zwinność nie może ograniczać się bowiem do biznesu, a powinna przenikać wszystkie prowadzone w firmie działania, w tym HR-owe.
Czym jest Agile?
Metodyki zwinne (agile) to jedno z podejść do prowadzenia projektów, które jest alternatywą do tradycyjnych metod tzw. kaskadowych (waterfall). Jest ono kojarzone zwykle ze startup’ami z branży IT i procesem wytwarzania oprogramowania, natomiast coraz częściej jesteśmy przekonywani, że można wykorzystać je także w budowaniu oszczędnego samochodu (Wikispeed), w edukacji (http://eduscrum.nl/en), a nawet w codziennym, rodzinnym życiu (Bruce Feiler w wystąpieniu TED „Programowanie agile dla Twojej rodziny”).
Skuteczność metodyk zwinnych jest widoczna szczególnie w środowisku charakteryzującym się dużą zmiennością i małą przewidywalnością. Zmiana jest naturalnym zjawiskiem i w związku z tym oczekiwania dotyczące tego, co ma być w projekcie dostarczone ewoluują. I to właśnie szybkie dostosowanie się do zmian jest sednem zwinnych metod. Agile podpowiada, jak w zespole projektowym, tworzyć warunki, w których ludzie są bardziej produktywni. Te wskazówki, chociaż intuicyjne i słuszne, bywają czasem ignorowane w praktyce zarządzania projektami.
Dobre praktyki z obszaru zarządzania pracą projektową to nie jedyne, czym w metodykach zwinnych może zainspirować się HR-owiec. Spójrzmy na kilka działań HR-owych przez pryzmat agile`a.
Badanie satysfakcji a Happiness Index
Stosowanie metodyk zwinnych ma największy sens w środowisku, w którym zmienność jest na porządku dziennym. Badanie zaangażowania pracowników raz do roku w agile`owym środowisku wygląda sztucznie. Jak tu podać ocenę, kiedy podczas ostatniego roku tyle się zmieniało? I jak mielibyśmy reagować, jako firma, na bieżąco na spadki satysfakcji, jeśli informację o jej poziomie zbieralibyśmy co 12 miesięcy? Alternatywą do obszernego badania zaangażowania jest krótka ankieta złożona z 5 pytań zamkniętych i 2-3 otwartych funkcjonująca w Objectivity pod nazwą Happiness Index. Wypełnienie jej co 8 tygodni weszło w krew pracowników tym łatwiej, że zajmuje ono 1-2 minut. Ta krótka forma wystarczy w zupełności, aby zauważyć obszary w firmie wymagające wprowadzenia usprawnień oraz wsparcia HR-u czy Managementu. Po to właśnie sprawdzamy satysfakcję.
Zwinność oparta na zaufaniu
Agile działa właściwie pod warunkiem sporej dawki zaufania na wielu płaszczyznach – między klientem a dostawcą, w ramach zespołu projektowego, a także między pracownikiem a firmą. W tym ostatnim obszarze zaufanie lub jego brak przejawia się na każdym kroku. Najwyraźniej opcja preferowana przez firmę widoczna jest kiedy otworzymy dowolną procedurę. Choćby w procedurze dotyczącej bonusu rekomendacyjnego ilość opisanych przypadków oraz możliwych wyjątków jest prawdopodobnie nieskończona. Wystarczy do tego dodać kilka definicji, np. jak rozumie się określenie „pracownik” oraz truizmów w stylu „osobą rekomendowaną nie może być pracownik firmy” i mamy zapewnioną kilkudziesięciominutową lekturę dla każdego, kto chciałby się po prostu dowiedzieć na czym polegają rekomendacje w naszej firmie. Możemy też przyjąć inną strategię – nakreślić bardzo ogólne zasady za co przysługuje bonus i założyć, że o szczególnych przypadkach warto porozmawiać indywidualnie. Wybór tej opcji działania wymaga większego poziomu zaufania do rozsądku i uczciwości naszych ludzi. Kiedy jesteśmy gotowi zaufać odpowiedzialności i dojrzałości pracowników okazuje się, że procedury HR-owe, z których najczęściej korzystają, możemy ograniczyć do jednostronicowego dokumentu.
Miernikiem zaufania w relacji pracownik – firma mogą być także benefity, które oferuje pracodawca. Na przykład możemy zaoferować pracownikom tzw. premie za niechorowanie, czyli bonus, który widzimy na koncie jeśli nie korzystamy z L4. Kryje się za nim „motywator” do pojawienia się w pracy dla tych, którzy chcieliby nadużywać zwolnień lekarskich. Ten benefit może wyglądać zupełnie inaczej – możemy uznać, że zwolnienie lekarskie to normalna rzecz, a nasi pracownicy będą z nich korzystać zgodnie z potrzebą, także bez groźby uraty premii. Wtedy benefitem może być wypłata 100% wynagrodzenia za czas choroby, zamiast ustawowych 80%. Czy to drugie podejście zwiększa ilość zwolnień lekarskich w firmie? Nie. Przeciętny pracownik Objectivity jest nieobecny z powodu choroby 5 dni w ciągu roku.
Wiemy już, że agile powinien przenikać wszystkie obszary w firmie, aby ta sprawnie i spójnie działała. Żeby się to udało powinniśmy zbudować zaufanie pomiędzy firmą, a pracownikami i być konsekwentni w dostosowywaniu się do szybko następujących zmian, które generuje biznes. To wyzwanie, ale gra warta jest świeczki, bo rzeczywistość w firmach, które przyjęły ten model zarządzania pokazuje, że przynosi ona tylko i wyłącznie same korzyści.
A już za tydzień: Zwinny HR [cz.2]
Autorka: Paulina Roszczak Śliwa
Head of HR Objectivity
![Zwinny HR [cz.2]](https://static.hrstandard.pl/files/uploads/thumbs_dir/Zwinny-HR-cz.2-n8fu3tua06n4qmlmxey5pxkdwvf9hgk5sldgcrlqs4.jpg)
