NOWOŚCI

Wartościowanie stanowisk pracy – jak to zrobić najefektywniej?

Wartościowanie stanowisk pracy to temat często znajdujący się w obszarze zainteresowania wielu firm. Prawidłowe wartościowanie stanowisk i uzyskanie spójności z rynkową wyceną stanowisk przekłada się na usystematyzowanie całej polityki zarządzania zasobami ludzkimi.

Co to jest wartościowanie stanowisk pracy?

B: Ogólnie rzecz ujmując, jest to proces polegający na ustalaniu znaczenia poszczególnych stanowisk w danej organizacji. W efekcie wartościowania otrzymujemy tabelę hierarchii stanowisk oraz obraz zależności pomiędzy stanowiskami.

W jakim celu przeprowadza się wartościowanie stanowisk pracy?

B: Najczęściej jest to podstawa do stworzenia spójnego systemu wynagradzania w całej organizacji – tzw. siatki płac. Drugą najczęściej występującą przyczyną wartościowania jest potrzeba usystematyzowania zarządzania poziomami stanowisk w firmie.

Jakie wyróżnia się metody wartościowania stanowisk pracy?

B: Zasadniczo istnieją dwie grupy metod wartościowania stanowisk. Ich podział wynika ze sposobu podejścia do analizy stanowisk. Pierwsza, prostsza do przeprowadzenia, to grupa metod całościowych lub sumarycznych. Możemy do niej zaliczyć  np. ranking stanowisk, klasyfikację stanowisk, porównanie parami i inne, gdzie wynik obarczony jest dużym błędem subiektywizmu oceniających. Zdecydowanie bardziej czasochłonne i skomplikowane, ale dające bardziej realne efekty są metody analityczne. Ich cechą charakterystyczną jest przeprowadzenie analizy poszczególnych aspektów pracy na stanowisku w oparciu o zestaw kryteriów i ich poziomów spełnienia. Oczywiście na bazie tych dwóch grup powstają różnego rodzaju kombinacje metod w zależności od potrzeb organizacji.

Jakich firm może dotyczyć wartościowanie stanowisk pracy i kto w zasadzie powinien zainicjować ten proces? Jak to się dzieje w praktyce?

B: Dotyczy to praktycznie każdej organizacji – nawet tych małych kilkuosobowych przedsiębiorstw. Proces wartościowania zaczyna się w momencie ustalania wynagrodzeń na poszczególnych stanowiskach, gdzie w sposób intuicyjny lub analityczny odpowiadamy sobie na pytanie ile zapłacić za pracę na danym stanowisku. W jednych organizacjach jest to nadzorowane i inicjowane w działach personalnych, w innych hierarchię stanowisk ustalają osoby zarządzające. Wagę poprawnego wartościowania zauważamy w momencie pojawienia się istotnych różnic wynagrodzeniowych na porównywalnych stanowiskach w różnych działach. Często jest to efekt wycinkowego określania wartości stanowiska w oderwaniu od przydatności dla całej organizacji. Moment, w którym różnice te zauważą jako pierwsi pracownicy, a nie osoby zarządzające, to sygnał, że spóźniliśmy się z wartościowaniem.

Czy wszystkie stanowiska pracy poddawać wartościowaniu, czy tylko wybrane?

B: Rekomendujemy wartościowanie wszystkich stanowisk. Zdarza się, że niektóre grupy pracownicze są pozostawiane poza systemem, lecz są to coraz rzadziej spotykane rozwiązania.

Wartościowanie systematyczne czy według potrzeb?

B: Idealne rozwiązanie to systematyczne przeglądy naszego wartościowania i porównywanie się z rynkiem. Przy takim podejściu będziemy w stanie zidentyfikować zmiany zachodzące na rynku i dostosować swoją organizację do rozwiązań, które rynek akurat uznaje za najefektywniejsze lub najbardziej wartościowe.

Jakie pułapki czekają nas przy wartościowaniu stanowisk?

B: Pierwszym błędem jest zaniechanie wartościowania. W takiej sytuacji nie wiadomo, dlaczego akurat tyle płacimy pracownikowi, a pracownik nie do końca jest świadomy, dlaczego jego poziom wynagrodzenia jest taki, a nie inny. Błędem jest również wartościowanie niepełnej organizacji lub wartościowanie wewnątrz działów bez przeglądu całej firmy. Kolejne pułapki związane są z metodami wartościowania, czyli błędami wynikającymi z subiektywizmu komisji wartościującej lub – z drugiej strony – ślepe zawierzenie matematycznemu wynikowi wartościowania w oderwaniu od specyfiki prowadzonego biznesu. Często też bagatelizuje się porównywalność z rynkiem. Może to skutkować trudnościami w pozyskiwaniu nowych pracowników lub zatrzymaniem w organizacji już pracujących. Oczywiście to tylko te główne błędy.

Jakie są najistotniejsze elementy wartościowania stanowisk pracy?

B: Trudno mówić o najistotniejszych elementach procesu wartościowania stanowisk. Lepiej jest wskazać najbardziej pracochłonne etapy i kluczowe decyzje w całym procesie. Do takich decyzji należy wybór sposobu realizacji projektu (zewnętrznie czy wewnętrznie) oraz metody wartościowania. Dobór kryteriów wyceny i sposobu mierzenia efektów pracy na danym stanowisku to kolejne decyzje. Najbardziej czasochłonne natomiast jest zbieranie informacji o wynikach pracy na poszczególnych stanowiskach, oszacowanie ich wpływu na wyniki całej firmy, a następnie zestawienie z wynikami oczekiwanymi. Wiąże się to często z angażowaniem większych zasobów wewnętrznych do określenia oczekiwanych efektów pracy oraz sposobu ich mierzenia w poszczególnych grupach stanowiskowych.

Od czego rozpocząć proces wartościowania stanowisk pracy i jak on wygląda w praktyce?

B: Na początku  należy ustalić cele oraz spodziewane efekty procesu wartościowania. Od tego zależne jest prawidłowe zaplanowanie prac oraz ustalenie priorytetów poszczególnych etapów. Przygotowanie planu prac pozwoli również wykazać ewentualne braki w systemach współzależnych, takich jak np. zarządzanie kompetencjami, dopasowanie benefitów do grup pracowniczych, czy stosowany system motywacyjny. Na tym etapie ważne jest określenie zakresu prac i podjęcie decyzji o sposobie ujęcia wartościowania w polityce zarządzania zasobami ludzkimi. Na poziomie samego wartościowania kluczowym aspektem jest wykorzystanie odpowiedniego narzędzia, umiejętność posługiwania się nim oraz prawidłowe skalowanie wyników. Po tych krokach pozostaje porównanie otrzymanego modelu z rynkiem i wdrożenie go.

Gdzie szukać wsparcia w projektach związanych z wartościowaniem pracy?

B: Proces wartościowania technicznie nie jest skomplikowany, jednak skorzystanie z pomocy zewnętrznych konsultantów pozwoli przeprowadzić cały projekt w optymalnym czasie i uniknąć błędów. Dodatkowo praktyk z zewnątrz organizacji już na poziomie budowania modelu jest w stanie ocenić jego porównywalność z rynkiem, co oszczędzi dodatkowych prac przy korygowaniu końcowego produktu. Pomimo pozornego dodatkowego kosztu, jaki trzeba ponieść na zewnętrzne konsultacje, w efekcie można otrzymać dużą oszczędność na kosztach wewnętrznych, związanych z nieefektywnym prowadzeniem projektu, uczeniem się na własnych błędach, a często koniecznością przeprowadzenia powtórnego wartościowania. Bywa bowiem i tak, iż w niedługim czasie po przeprowadzeniu wartościowania okazuje się, że wypracowany wewnętrznie model jest niefunkcjonalny lub zbyt skomplikowany, aby go wdrożyć. Gdzie szukać pomocy? Wśród firm, które już przeprowadzały projekty wartościowania stanowisk i budowania systemów wynagrodzeniowych w oparciu o nie.


Źródło: www.trioadvisory.pl

 

Chętnie poznamy Twoje zdanie

Zostaw komentarz

HRstandard.pl
Login/Register access is temporary disabled