Zmotywowany i zaangażowany pracownik to marzenie każdej organizacji. Coraz częściej wyłącznie marzenie, bo mało kto się orientuje, co jeszcze motywuje pracowników, a co już nie. Nie tylko nieadekwatne działania, ale brak jakichkolwiek działań może być bardzo kosztowny dla firmy.
Praca nadmiernie uzasadniona
Chociaż duża część managerów i HR-owców wciąż upiera się, że „jak nie wiadomo, o co chodzi, to chodzi o pieniądze”, system motywowania dawno przestał być taki prosty. Klasyczny eksperyment Leppera, Greene’a i Nisbetta z 1973 roku pokazał, że nagrody zewnętrzne mogą obniżać naszą motywację wewnętrzną. Dzieci zainteresowane rysowaniem podzie¬lono na trzy grupy. Pierwszą poinformowano, że otrzyma nagrodę za rysowanie (i dzieci rzeczywiście ją uzyskały), w drugiej nagroda dostarczana była po wykonanej czynności bez wcześniejszej zapowiedzi, w trzeciej rysowanie nie wiązało się z żadnymi nagrodami. Kiedy w dalszej części badania dzieci miały możliwość ponownego rysowania, te, które wcześniej otrzymały zapowiedzianą nagrodę, wykazywały najmniejsze zainteresowanie czynnością oraz wykonywały ją mniej starannie. Z czego to wynika? Chcemy rozumieć powody własnego zachowania, widzieć ich sens, dlatego szukamy wyjaśnień. Przede wszystkim kierujemy uwagę na zastane okoliczności i jeśli w nich znajdziemy wystarczające uzasadnienie (tj. otrzymuję cenną nagrodę za wykonanie danego zadania), zazwyczaj nie szukamy już przyczyn wewnętrznych. W psychologii zjawisko to nazywa się nadmiernym uzasadnieniem. Polega na tym, że zewnętrzne przyczyny przesłaniają te wewnętrzne, czego efektem jest utrata wewnętrznej motywacji do działania. Zgodnie z działaniem tego mechanizmu najbardziej zmotywowanym pracownikiem powinien być praktykant, który nie dostaje wynagrodzenia…
Czy można kupić zaangażowanie?
Rzeczywiście często na początku swojej kariery zawodowej czy pracy w danej organizacji jesteśmy najbardziej „nakręceni”, chcemy wszystko zmienić, wszystkiego się nauczyć, a również wynagrodzenie odrywa czasem drugorzędną rolę. Źródłem tak wysokiego poziomu motywacji nie są jednak niskie zarobki, a nasze oczekiwania i przekonania dotyczące nowego miejsca pracy. To właśnie niezaspokojenie potrzeb pracownika, zarówno finansowych, jak i niematerialnych (czyt. ramka) jest częstym powodem spadku początkowego zaangażowania.
Dla tych którzy zbyt gorliwie przyswoili sobie wyniki badań Leppera i in., przytoczę wnioski z eksperymentu Rosenfielda, Folgera i Adelmana (1980). Okazuje się bowiem, że nie zawsze nagrody zewnętrzne obniżają motywację wewnętrzną. Dzieje się tak wtedy, gdy nagrody nie są zależne od poziomu wykonania. Z kolei, gdy wysokość nagród jest adekwatna do posiadanych kompetencji, motywacja wewnętrzna rośnie! Warto zatem finansowo doceniać tych pracowników, którzy są zaangażowani i chcą rozwijać się w firmie, niż próbować „kupować” zaangażowanie osób motywowanych zewnętrznie. Jak ich rozpoznać? Często po efektach, które wykraczają ponad przeciętną. Nie zawsze jednak rezultat jest dobrym wskaźnikiem zaangażowania, np. w sytuacji, gdy zadanie wymaga zasobów wykraczających poza te, które posiada osoba lub pojawiają się dodatkowe okoliczności zewnętrzne. Warto obserwować cały proces realizacji zadania, w którym widać, czy pracownik wykazuje inicjatywę, szuka rozwiązań, przejmuje odpowiedzialność… Najcenniejszym źródłem informacji jest jednak bezpośrednia rozmowa. Jeśli skorzystamy w niej z Algorytmu badania potrzeb, możemy poznać wartości, przekonania i potrzeby pracownika, będące źródłem jego motywacji.
Znajomość potrzeb pracownika to połowa sukcesu. Równie ważne, jeśli nie ważniejsze, jest ich zaspokojenie. Kluczowe znaczenie mają tu działania menedżerów i pracowników HR. W jaki konkretnie sposób można na co dzień budować środowisko wspierające motywację i zaangażowanie pracowników – o tym już w kolejnej części artykułu!
Autorka: Agata Klimek
Psycholog, specjalista ds. rozwoju 4GROW
