W organizacji polskich firm widać deficyt zaufania. Odtwarzamy role przypisane nam w hierarchii, często jesteśmy zestresowani i bierni. Efektywniejsza jest kultura szacunku, pozytywnej motywacji i elastyczna organizacja. Na czym polega? Jak ją zbudować?
W jakiej drużynie grałoby się nam lepiej – w takiej, w której jesteśmy personalnie krytykowani za każdy nasz błąd, czy w takiej, w której „strzela lub traci bramkę cały zespół”? – Na tym przykładzie każdy może sobie wyobrazić, jak by się zachowywał w dwóch różnych kulturach organizacyjnych. W tym pierwszym przypadku jak najszybciej pozbywamy się piłki, ponieważ staramy się unikać błędów i krytyki, nie podejmujemy też decyzji, nie próbujemy niczego nowego. W tym drugim przypadku mamy motywację do szukania konstruktywnych rozwiązań, wychodzenia z inicjatywą i przyjmowania odpowiedzialności na siebie – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg, prezes Staufen Polska.
Organizacja bez zaufania
Potrzeba uznania to jeden z najważniejszych motywatorów. Pracownik dowartościowany to pracownik lepszy. I wcale nie chodzi tylko o adekwatne wynagrodzenie. Nie od dziś wiadomo, że motywacja pozytywna działa na nas lepiej niż presja negatywna, związana z wysokim poziomem stresu, a nieraz także karami.
– Kiedy pytam menadżerów, co jest największą wartością firmy, odpowiadają od razu, że pracownicy. A co dzisiaj zrobili, żeby im się lepiej pracowało? Zapada cisza. Jesteśmy przyzwyczajeni do hierarchicznych, sztywnych struktur i wzajemnie sobie nie ufamy – opowiada Katarzyna Szczupał-Vieweg.
Ten ostatni problem pokazują liczne badania socjologiczne i widać go w wielu obszarach życia w naszym kraju – eksperci często zwracają uwagę na przykład na związane z nią wysokie koszty transakcyjne. Brak zaufania widać również w modelu funkcjonowania przedsiębiorstw. To utrudnia rozwój kapitału ludzkiego i na dłuższą metę ogranicza potencjał firmy.
– To tak, jakby trener piłkarski nie wykorzystywał możliwości swoich zawodników, ponieważ ważniejszy byłby jego plan i podtrzymywanie własnego autorytetu. Tymczasem rozwój pracowników to jedna z najlepszych inwestycji – podkreśla Katarzyna Szczupał-Vieweg.
W polskich firmach relacje między szefem i kadrą zarządzającą a szeregowymi pracownikami często przypominają system nakazowo-rozdzielczy. Ten styl zarządzania orientuje się na deficyty u pracowników, zakłada brak samodzielności, mobilizacji do działania czy chęci uczenia się. Nie ma tu mowy o dowartościowaniu na co dzień. Zwykle utrzymuje się przy tym sztuczny dystans utrudniający rozmowę – komunikacja ma charakter jednostronny. Taka sytuacja wzmacnia w pracownikach postawy bierne, a firmie utrudnia podejmowanie zmian.
Kultura szacunku
Jeśli wejdziemy do zakładów Toyoty w Japonii, to w części dla zwiedzających zobaczymy krótki przewodnik po lean management (tzw. „szczupłe zarządzanie” to wynalazek tej firmy). Jednym z podkreślonych elementów jest tam hasło „Przede wszystkim rozwój ludzi”. To w praktyce program, na który składają się dwie części – „stałe udoskonalanie” i „szacunek dla ludzi”.
– W haśle „respect to the people” nie chodzi o to, by wszyscy w firmie byli dla siebie mili. Szacunek oznacza tutaj umiejętność słuchania, co mają do powiedzenia pracownicy, również niższego szczebla. Po co? Ponieważ często mają sporo konstruktywnych obserwacji. Bardzo istotne jest to, żeby pracownicy czuli się współodpowiedzialni za to, co dzieje się w firmie – wyjaśnia Katarzyna Szczupał-Vieweg.
Bez zaangażowania pracowników nie można sobie wyobrazić ciągłego udoskonalania, które polega na wprowadzaniu wielu, nawet drobnych, oddolnych usprawnień. Ta kultura organizacyjna wymaga przejrzystej komunikacji i klarownego, dostępnego dla wszystkich zdefiniowania celów.
– Ten model jest po prostu efektywniejszy niż hierarchiczny, w którym określone rozwiązania narzucane są z góry. Każdy człowiek intuicyjnie dąży do tego, żeby pracowało mu się lepiej. Trzeba tylko stworzyć mu środowisko sprzyjające aktywności i poczucie, że coś zależy od niego – podkreśla prezes Staufen Polska.
Ważnym elementem lean management jest także praca w zespołach, zwykle niewielkich i skoncentrowanych na określonych zadaniach. Menadżerem projektu może być nawet operator. Nie jest ważne odtwarzanie ról przypisanych do określonych stanowisk w strukturze czy zabieranie głosu (i czasu) przez osoby, które nie mają nic do powiedzenia, ale chcą w ten sposób podkreślić swój autorytet. Liczy się elastyczność organizacyjna, ponieważ chodzi o rozwiązywanie problemów.
– Szacunek to zaufanie do ludzi, a także przekonanie, że chcą oraz potrafią rozwijać się i uczyć. W tym kontekście zmienia się rola menadżera. Powinien być raczej coachem, pozytywnie motywować a nie nadzorować i oceniać – dodaje Katarzyna Szczupał-Vieweg.
Na kulturę szacunku składa się także kilka innych elementów, jak na przykład dbanie o odpowiednią równowagę między pracą a życiem prywatnym pracowników. Warto podkreślić zwłaszcza jeden atut takiej kultury organizacyjnej. Mamy lepsze samopoczucie.
Źródło: Staufen
