Realizując projekty rekrutacyjne pracodawcy skupiają się najczęściej na typowych pozycjach w CV kandydata – wykształcenie, doświadczenie, posiadane kwalifikacje. Czasem to nie wystarcza. Zatrudniony pracownik powinien nie tylko „wiedzieć”, ale też „umieć” i to „umieć” na określonym poziomie.
Wówczas zapada decyzja – aby rzetelnie ocenić kompetencje zawodowe Kandydatów potrzebne jest Assesment Center. Powyższy opis dotyczy rekrutacji ekspertów? Niekoniecznie, co udowadnia przykład jednego z naszych Klientów.
Typowy liniowy
Przyjrzyjmy się standardowej rekrutacji na stanowisko produkcyjne. Odpowiadając na zapotrzebowanie kierownika liniowego dział HR rozpoczyna poszukiwanie nowego pracownika. Najczęściej musi on spełniać jedynie podstawowe wymagania – wykształcenie średnie, jakiekolwiek doświadczenie w pracy na linii produkcyjnej, czasem dodatkowe uprawnienia. Rekrutacja sprowadza się do krótkiego spotkania, po którym Kandydat zostaje przyjęty do pracy – czas na prawdziwą weryfikację przyjdzie później.
Taki model doskonale sprawdza się w wielu firmach produkcyjnych. Rekrutacja jest szybka i niezbyt kosztowna. Najczęściej ceną jest duża rotacja pracowników, ale jest to cena którą pracodawca jest gotów ponieść.
A jeśli nie jest? Jeśli koszt wdrożenia nowego pracownika ze względu na specyfikę jego pracy jest zbyt duży, aby ryzykować? Jeśli firma nie może pozwolić sobie na rotację?
Nietypowy problem…
Jedna z działających na Śląsku firm produkcyjnych, należąca do międzynarodowego koncernu zwróciła się do nas z propozycją współpracy. W związku z otwarciem nowej linii produkcyjnej konieczne było zatrudnienie kilkudziesięciu pracowników produkcyjnych. Oczekiwano, że po trzymiesięcznym przeszkoleniu osoby te będą zdolne do w pełni samodzielnego i prawidłowego wykonywania zadań stanowiskowych, bez konieczności wsparcia ze strony bardziej doświadczonych pracowników i ciągłego nadzoru. Długi czas szkolenia, unikalne umiejętności i specyficzne obowiązki pracowników, powodujące że trudno ich zastapić, nie pozwalały na dużą rotację.
Cele jakie wyznaczyliśmy wraz z przedstawicielami działu HR i managerami były następujące:
* rekrutacja odpowiedniej liczby osób zgodnie z ustalonym harmonogramem (kilka – kilkunastu osób w miesiącu ma przestrzeni 6 miesięcy)
* maksymalizacja efektywności spotkań kierowników z kandydatami (maksymalna ilość zatrudnionych przy minimalnej ilości spotkań),
* minimalizacja ryzyka rotacji w przyszłości.
Szczegółowa analiza stanowisk, rozmowy z managerami oraz obserwacja pracowników przy pracy doprowadziły do zaskakujących na pozór wniosków. Choć praca związana była z obsługą urządzeń produkcyjnych to jej charakter zbliżony był bardziej do pracy specjalisty niż pracownika fizycznego. Duża samodzielność w podejmowaniu decyzji, jednoosobowa odpowiedzialność za wynik, umiejętność uwzględniania wpływu własnych działań na przebieg całego procesu produkcyjnego, połączone z bardzo wąską, ale specjalistyczną wiedzą na temat technologii – to nie jest typowa charakterystyka pracownika produkcji.
… i nietypowe rozwiązanie
Nietypowa sytuacja wymaga takich samych rozwiązań. Poza standardowymi rozmowami kwalifikacyjnymi Kandydaci uczestniczyli w Assessment Center. Taka forma oceny kompetencji zawodowych, nawet jeśli pojawia się w rekrutacji pracowników liniowych, zawiera głównie zadania manualne. Powszechnie uważa się bowiem, że kompetencje miękkie mają znaczenie głównie u specjalistów i managerów. Okazało się jednak, że są one niezwykle istotne również w opisywanej sytuacji.
Z uzyskanych od firmy danych wyłoniono następujące obszary:
* postawa wobec pracy,
* umiejętność współpracy w zespole,
* efektywność wykonywanych zadań,
* przywiązywanie uwagi do jakości.
Dysponując zdefiniowanymi kompetencjami przystąpiliśmy do konstruowania ośrodka oceny. Miał on spełniać wszystkie kryteria metodologiczne a jednocześnie być adekwatny do poziomu stanowiska i oczekiwań wobec Kandydatów. Wstępne ocena kompetencji Kandydatów odbywała się już w czasie pierwszego spotkania. Osoby zakwalifikowane do kolejnego etapu były zapraszane na 4 godzinną sesję assessment center, w czasie której deklaracje kandydatów były weryfikowane w praktyce.
Rachunek zysków i strat
Przyjęta metoda okazała się niezwykle skuteczna i to z powodów wykraczających poza standardowe ujęcie. Przede wszystkim w skuteczny sposób udało się wyselekcjonować osoby o niezbędnych na stanowisku kwalifikacjach. Okazało się także, że konieczność udziału w kilkuetapowej rekrutacji, wymagającej zaangażowania większej niż standardowa ilości czasu i energii, wyeliminowało z rekrutacji osoby o niewielkiej motywacji i niezaangażowane.
Czy udało się zrealizować zamierzone cele?
* Zatrudniono prawie 40 pracowników, zgodnie z założonym harmonogramem
* Zastosowanie oceny zintegrowanej znacząco wpłynęło na efektywność rekrutacji – niemal wszyscy zaprezentowani kandydaci zostali zaakceptowani do zatrudnienia przez pracodawcę.
* Żaden z zatrudnionych pracowników nie zrezygnował ani nie został zwolniony z pracy w okresie trwania gwarancji (6 miesięcy)
Podsumowanie
O skuteczności metody assessment center pisano wielokrotnie. Czytając literaturę, sięgając do artykułów branżowych można odnieść wrażenie, że jest to metoda stosowana wybiórczo do stanowisk eksperckich i menadżerskich. Autorzy wskazują na wysokie koszty metody i jej czasochłonność, wynosząc ją do poziomu metody niemal elitarnej. Zanim jednak w pierwszym odruchu odrzuci się możliwość jej zastosowania w rekrutacji pracowników szeregowych warto zastanowić się nad korzyściami, które niejednokrotnie przewyższą poniesione koszty.
Autorka jest Starszym Konsultantem ds. Projektów HR w Grupie Tempo, firmie doradczej z branży zarządzania kapitałem ludzkim. Prowadzi projekty oceny kompetencji oraz procesy rekrutacyjne na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie. Kontakt: a.fiszer@grupatempo.pl
