Armia biernych żołnierzy?

Dlaczego systemy motywacyjne w dzisiejszym świecie tak często się nie sprawdzają, figurując jednocześnie jako martwy zapis PowerPointa? Jak walczyć o „naturalność” wizerunku organizacji? O tych problemach porozmawialiśmy z Jakubem Banasiakiem oraz Szymonem Kudłą, redaktorami portalu Wymiatacze.pl, którzy jesienią ubiegłego roku przeprowadzili badanie dotyczące tego, na ile firmy pobudzają, a na ile blokują prorynkowe zaangażowanie i przedsiębiorczość pracowników na każdym szczeblu.

Pracodawcy motywują. Pracownicy nie czują się zmotywowani. Dlaczego tak często stymulacja trafia w próżnię?

Jakub Banasiak: Motywowanie to bardzo szeroki temat. Nawiązując do wyników badań „Przedsiębiorczość, innowacyjność i zaangażowanie w polskich firmach” skupię się na dwóch hasłach: na automotywacji i na… unikaniu demotywacji.  Stosunkowo najwięcej dobrych wskazówek w tym zakresie dostarcza jedna z najnowszych i najsolidniejszych teorii motywacji, Self Determination Theory. Amerykańscy profesorowie, Edward Deci
i Richard Ryan zwrócili uwagę na to, że organizacje zbyt często skupiają się na „kupowaniu energii” pracowników, głównie poprzez system kar i nagród. Deci i Ryan twierdzą, że kupowanie energii nie ma nic wspólnego z pobudzaniem prawdziwej, wewnętrznej motywacji. Uważają, że skuteczna firma i skuteczny szef muszą iść w kierunku budowania poczucia autonomii pracownika, wzmacniania jego kompetencji oraz podkreślania ważności wykonywanych zadań. Realia są jednak takie, że firmy działają wbrew tej jednej z najlepiej udokumentowanych teorii motywacji: nagradzają, karzą, premiują, głaszczą, pokrzykują itp. I jest to kolejny sygnał, że polskie przedsiębiorstwa raczej nie budują postawy przedsiębiorczości, innowacyjności i zaangażowania, a zamiast tego wychowują sobie „biernych żołnierzy”. Oczywiście bywa, że ci „żołnierze” są skuteczni w powierzonych im zadaniach. Jednak jednostki samodzielne, wewnątrz sterowne i twórcze są przeważnie zniechęcone i źle się czują w typowych firmach.

Szymon Kudła: Do tego, o czym wspominał Jakub, dodałbym jeszcze dość „pokręconą” definicję motywacji w polskich firmach. Często „motywowanie” idzie w stronę zwiększenia poziomu satysfakcji pracowników, trochę na zasadzie: „Spraw, aby pracownicy byli bardziej zadowoleni, a wyniki biznesowe poszybują do góry”. A to – wbrew temu, co chcieliby słyszeć pracownicy – jest jednym z większych nieporozumień w praktyce zarządzania.
Po pierwsze, występuje istotna różnica pomiędzy satysfakcją
a zaangażowaniem. Mówiąc obrazowo, człowiek najedzony (czyli usatysfakcjonowany) niekoniecznie wykazuje energię; raczej ma tendencję do zatapiania się w fotel oraz do… poobiedniej drzemki. W dodatku bardzo łatwo przyzwyczajamy się do komfortu i szybko okazuje się, że to, co jeszcze wczoraj było dla nas przywilejem, dzisiaj staje się standardem. Oczekujemy dalszych przyjemnych doznań, stajemy się roszczeniowi. Nawiązując do naukowych definicji, motywacja wynika z NAPIĘCIA pomiędzy stanem obecnym a pożądanym. Jeżeli jesteśmy w pełni zadowoleni ze stanu obecnego, jaki mamy interes w mobilizowaniu zasobów i niepotrzebnemu spalaniu kalorii?

Po drugie, pomimo wyraźnej korelacji pomiędzy wynikami firmya zaangażowaniem pracowników, pozostaje pytanie: co jest skutkiem, a co przyczyną? Odpowiedź wynikająca z licznych badań, cytowanych na przykład przez błyskotliwego profesora Phila Rosenzweiga (polecam książkę The Halo Effect!), jest jednoznaczna. To raczej poczucie sukcesu biznesowego i dobre rezultaty powodują, że ludzie są nakręceni na przyszłość i czują autentyczne zaangażowanie w pracy – a nie odwrotnie. Innymi słowy: jeżeli przed chwilą odniosłeś sukces zawodowy, masz w sobie dużo entuzjazmu do kolejnych zadań. Prawdziwa motywacja i frajda z pracy wynika z osiągnięć biznesowych i z poczucia sukcesu, a nie z nieustannego stymulowania pracownika przez firmę i kupowania mu karnetów na basen.

Czym są dobre praktyki biznesowe, o których Panowie wspominają w raporcie opracowanym przez Wymiatacze.pl?

SK: Dobre praktyki to przeważnie to, co odróżnia zespoły lub pracowników bardziej skutecznych od mniej skutecznych. Wyobraźmy sobie, że jakaś firma ma kilka oddziałów w Polsce. Zespół północno-zachodni jest znacznie bardziej skuteczny w podbijaniu rynku, niż zespół centralny. Powstaje pytanie: Co takiego robi zespół zwycięski, czego nie robią pozostali?

Oto przykład: w serwisie Wymiatacze.pl pojawiła się opowieść o przedstawicielu, który łatwo zjednuje sobie nowych klientów. Wykorzystuje motyw „pogotowia ratunkowego”, czy też „czerwonego telefonu” lansowanego przez jedną z radiostacji. Gdy kończy się pierwsze spotkanie z nowym klientem, pracownik ten przekazuje klientowi „wściekło czerwoną” wizytówkę, mówiąc: „Gdyby cokolwiek się działo z Waszym dotychczasowym dostawcą, dzwońcie – obsłużę Was lepiej i dam lepszą ofertę”. Dzięki „alarmowej” wizytówce klienci go potem pamiętają. Gdy są niezadowoleni
z dotychczasowej współpracy, odszukują czerwoną wizytówkę i zapraszają tego człowieka do współpracy. Co ciekawe, wspomniany przedstawiciel sam sobie drukuje te szczególne wizytówki. Natomiast przekleństwo firmy, zatrudniającej tego człowieka polega na tym, że niemal nikt nie ma pojęcia, dlaczego jest tak skuteczny w pozyskiwaniu nowych Klientów. Ta znakomita praktyka pozostaje nienazwana i nie jest powielana w skali całej firmy.

JB: W tym wszystkim warto uważać na wyrażenie „dobra praktyka”. Jestem za potocznym rozumieniem i zdroworozsądkowym podejściem do dobrych praktyk. Chodzi tu po prostu o te patenty i sposoby działania, które pozwalają najlepszym jednostkom i zespołom skutecznie osiągać cele biznesowe.  Jeden z zaprzyjaźnionych dyrektorów sprzedaży zwrócił uwagę na coś, co określił mianem „average practice”. Są to zwykłe (niekoniecznie „najlepsze”) codzienne praktyki, które pomagają w utrzymaniu wysokiej skuteczności działania. Nie chodzi więc o jakieś fajerwerki.

Zgadzam się z Szymonem, że najważniejsze pytanie, jakie warto sobie zadać szukając dobrych praktyk w organizacji, to pytanie: „Co takiego robią najskuteczniejsi? Co odróżnia ich myślenie i działanie od przeciętniaków?”

Kim – Panów zdaniem – jest dobry menedżer?

JB: To pytanie bardzo szerokie – i wbrew pozorom szalenie trudne. Dlatego muszę tu pójść w pewne uproszczenia. Cóż, dla mnie dobry menedżer to taki, który pomaga swojemu zespołowi strzelać gole. Ponownie odnosząc to do badań, które prowadziliśmy, chodzi o to, by menedżer robił wszystko, aby jego ludzie mogli skutecznie osiągać jak najlepsze wyniki. Jego zadaniem jest USUWAĆ BARIERY przed lepszą efektywnością, dostarczać narzędzia, informacje oraz kompetencje. Dobry menedżer podnosi poprzeczkę, i to nie tylko w zakresie celów, ale przede wszystkim standardów działania. Taki szef modeluje własną postawą pożądane zachowania i postawy podwładnych. W kontekście rozwoju skuteczności, przedsiębiorczości
i zaangażowania najważniejsze jest stworzenie przez szefa kultury
i mechanizmów „równania do najlepszych”. Chodzi przecież o to, by pracownicy byli zwycięzcami i czuli się zwycięzcami…

SK: Aspekt biznesowy, o którym mówi Jakub, jest szalenie ważny. Uważałbym na nieco przereklamowany mit menedżera – „dobrego wujka”. O jakich szefów powinny walczyć organizacje? Otóż wygląda na to, że powinny rekrutować (wewnętrznie i zewnętrznie) osoby dojrzałe emocjonalnie, szczere i spójne, będące AUTORYTETEM merytorycznym (a więc po prostu świetnym fachowcem, od którego dużo można się nauczyć). Skuteczni liderzy wiedzą, że przywództwo i zarządzanie ludźmi jest jedynie środkiem do celu (jakim jest osiąganie rezultatów biznesowych), a nie celem samym w sobie. No i wreszcie warto pamiętać, że w realnym, biznesowym świecie estyma, którą cieszy się szef oraz postrzeganie go jako lidera często wynika z jego skuteczności w integrowaniu zespołu wobec celów biznesowych.

Przedsiębiorczość, innowacyjność oraz zaangażowanie to magiczne słowa, które coraz częściej stają się sloganem, PR-owym bublem. W jaki sposób organizacja może wcielić te pojęcia w swoje codzienne, “organiczne” życie?

JB: To jest znakomite pytanie i wielkie wyzwanie. Zwróćmy uwagę, że są to hasła, które bardziej przemawiają do zarządu, niż do samych pracowników. Firmy powinny bardzo uważać na to, co umieszczają na sztandarze. Ludzie mają alergię na korporacyjne ujęcie wizji, misji czy też katalog dumnie brzmiących wartości. Ale jednocześnie ci sami ludzie są dumni z EFEKTÓW, czyli na przykład z tego, że np. ich niewielka firma potrafiła wprowadzić na rynek produkt, który zdobył prawie 20% udziałów na dojrzałym, konserwatywnym rynku. Pracownicy uwielbiają opowieści, gdy pomimo skromnych budżetów udało im się skutecznie konkurować z rynkowym liderem, który nagle w panice próbował kopiować ich działania…

A więc jeżeli szukamy przepisu na budowanie przedsiębiorczości i zaangażowania pracowników, sięgajmy po proste, zdroworozsądkowe przykłady, które są naturalne i bezpośrednio pomagają ludziom w ich pracy. Warto zacząć choćby od tego, żeby spotkania szefa z zespołem (które zazwyczaj przebiegają w tragicznie rutynowy sposób i są bardzo drętwe), miały rzeczywiście charakter energetycznych „narad wojennych”. Podczas takich spotkań wypracowuje się i omawia konkretne patenty na sukces biznesowy. Ważne, żeby szefowie budowali u swoich ludzi czujność i osobistą odpowiedzialność za monitorowanie działań konkurencji – nawet jeżeli pracują w działach nie mających nic wspólnego z marketingiem i sprzedażą.

Wielką moc sprawczą ma tu pokazywanie podwładnym, co się dzieje ze zgłoszonymi przez nich sygnałami i pomysłami. Ludzie chcą wiedzieć, co i dlaczego zostało wdrożone, a co nie – na przykład, czego w pomysłach zabrakło i na co warto położyć nacisk w przyszłości.

Nie są to  żadne odkrywcze rzeczy, ale diabeł – jak zawsze – tkwi w szczegółach. Bo rozwiązaniem NIE JEST ogłaszanie konkursu na innowację, lecz mechanizm, który pozwala na tętniącą, aktualną i codzienną wymianę pomysłów i dobrych praktyk. Pojawia się problem lub wyzwanie? W ciągu godziny wszyscy pracownicy powinni o nim wiedzieć, komentować oraz wspólnie szukać dobrych rozwiązań. Organizacje uruchamiają mnóstwo fasadowych projektów będących „sztuką dla sztuki”, podczas gdy powinny budować kulturę „sił specjalnych” – szybkiego, ale przemyślanego wprowadzania nowych pomysłów lub reagowania na to, co najbardziej palące.

Polskie firmy cierpią na syndrom “odchodzenia dobrych praktyk”. W jaki sposób, Panów zdaniem, organizacja powinna powalczyć o najskuteczniejszych pracowników?

SK: Może zacząłbym od tego, że odejście dobrej praktyki to niekoniecznie odejście dobrego pracownika. Rotacja pracowników jest czymś naturalnym. W Polsce przeciętny staż pracy nadal jest dużo wyższy, niż w rozwiniętych gospodarkach. Bardziej chodzi o to, aby organizacja posiadała mechanizmy, pozwalające jej na bieżąco „zasysać” – a następnie opisać i rozpropagować – dobre praktyki, tak, aby mogli z nich skorzystać inni. I to niezależnie od tego, czy właściciel tej dobrej praktyki nadal pracuje w tej firmie, czy już nie.

JB: Zgadzam się w pełni i bardzo uważałbym na pewną naiwność stojącą za przekonaniem, że jesteśmy w stanie zatrzymać najlepszych pracowników. Oczywiście warto robić wiele, żeby pozyskać najwartościowszych pracowników z rynku, a potem przeciwdziałać ich odejściom. Jednak to, co przynosi chyba największy zwrot z inwestycji, to właśnie działania obliczone na „równanie do najlepszych”. Skupmy się nie tyle na najlepszych pracownikach, lecz na tym, żeby pozostali pracownicy mieli konkretne możliwości skorzystania z ich know-how i żeby niwelować przepaść pomiędzy najlepszymi i całą resztą.

„Współpraca, a nie rywalizacja” to twarz współczesnego biznesu. W jaki sposób firmy wspomagają pracowników, by pracownicy wspierali siebie nawzajem i dzielili się swoimi pomysłami?

JB: Aby „średniacy” mieli szansę na uczenie się od najlepszych, i aby tym ostatnim chciało się dzielić wiedzą i doświadczeniami, warto zadbać o cztery kluczowe kwestie.

Po pierwsze, firmy powinny stwarzać jak najwięcej okazji do wspólnej pracy przedstawicieli obu tych grup. Powiedzmy sobie wprost – dzielenie się wiedzą nie jest naturalnym odruchem ludzi. Większość z nas nie potrafi też tego robić. Ale wiedza jest ujawniania i przepływa w naturalny sposób wtedy, gdy pojawi się konkretny, ważny dla każdej ze stron pretekst – bodziec, potrzeba, problem do rozwiązania. Wtedy też zaciera się to, kto był właścicielem tej wiedzy i ojcem pomysłu. Tym samym jest większa szansa na przyswojenie wiedzy.

Po drugie, bardzo istotna jest naturalność. Zarządzanie dobrymi praktykami „na rozkaz” nie zadziała. A więc oprócz okazji do wspólnej pracy, muszą zaistnieć naturalne, żywe, codzienne impulsy, wymagające dzielenia się
i korzystania z dobrych praktyk. Stąd tak ważna jest rola menedżerów, żeby na co dzień „prowokowali” pracowników do takiego wspólnego działania.

Po trzecie, proces wymiany dobrych praktyk musi być atrakcyjny. Pracownicy z reguły nie znoszą typowych baz i systemów zarządzających wiedzą, działających w dużych korporacjach. Często za to odwiedzają (w zupełnie innym celu) You Tube. Skoro filozofia tego typu portali jest im bliska i jest dla nich atrakcyjna, dlaczego organizacje nie umożliwiają podziału dobrych praktyk w formie „jutjubowej”, multimedialnej? Po co mnożyć niestrawne prezentacje w PowerPoincie, skoro o wiele lepiej sprawdzi się czat, a może mikroblog?

No i wreszcie po czwarte, niezbędna jest konkretna wartość dla odbiorców. Jeśli firma korzysta z jakiegoś systemowego rozwiązania, dotyczącego zarządzania wiedzą i dobrymi praktykami, system powinien podpowiadać użytkownikom wartościowe, konkretne i inspirujące rzeczy. Jeśli pracownik nie znajdzie tam praktycznych, gotowych do zastosowania patentów albo nośnych inspiracji i przykładów, drugi raz nie zajrzy do takiego repozytorium. Uważajmy więc na to, co gromadzimy!

Z raportu wynika jednoznacznie, że małe przedsiębiorstwa lepiej sobie radzą z zaangażowaniem pracowników. Top management swoje – pracownicy szeregowi swoje. W ubiegłym roku duże krakowskie korporacje walczyły wizerunkowo z mitem pracownika „wklepywacza”. Jak korporacje mogą wyjść z zaklętego kręgi mrówczej pracy, której efektem jest znacząca rotacja pracowników? Czy to problem wyłącznie wizerunkowy?

SK: W swoim pytaniu poruszył Pan wiele istotnych wątków. Może zacznijmy od różnych perspektyw, które przyjmują szeregowi pracownicy oraz menedżerowie. Warto zauważyć, że pewien konflikt interesów między tymi grupami jest naturalny. Na przykład, dla pracowników bardzo ważne są zasady, prawa i komfort pracy, dla menedżerów – najistotniejszy jest wynik i produktywność. Pracownicy faworyzują staż pracy, stawiają na równość i demokrację; według menedżerów rządzą liczby i fakty, a hierarchiczność jest konieczna i pożądana. Pracownicy chętnie przywołują precedensy z przeszłości, menedżerów interesuje tylko teraźniejszość i przyszłość, i tak dalej. Jednak gdy obie strony mają poczucie „wspólnego wroga” i wspólny cel, jakim jest walka o rynek, świetnie współpracują. Gdy jednak go zatracają, rozpoczyna się ewidentne przeciąganie liny.

Wspominał Pan też o tym, że mrówcza praca często prowadzi do rotacji. Być może to, co powiem, jest mało popularne, ale część skutecznych modeli biznesowych ZAKŁADA DUŻĄ ROTACJĘ, bo firmom czasami opłaca się płacić mniej i szybko przyuczać nowych pracowników do zawodu. Czasami brak świeżej krwi i roszczeniowość dotychczasowych pracowników może być dla firmy jeszcze bardziej szkodliwa, niż kontrolowana rotacja. Nie zapominajmy, że relacja pracownika z firmą jest zwykłym kontraktem – dlaczego organizacja miałaby na siłę budować lojalność, jeżeli jest w stanie szybko i niedrogo pozyskać na rynku (lub wykształcić) podobne kompetencje u innych osób? Dlaczego pracownik miałby się dłużej wiązać z jakąś firmą, jeżeli rynek stwarza fajne, atrakcyjne alternatywy? Jeżeli wspomniany „kontrakt” jest dla którejś ze stron wartościowy, wówczas ta strona (firma lub pracownik) powinny walczyć o to, aby być UNIKALNYMI dla swojego partnera i w ten sposób zniechęcić go do poszukiwania alternatyw. Problem z rotacją w organizacjach pojawia się wtedy, gdy rotacja wymyka się spod kontroli: gdy dotyczy pracowników skutecznych, lojalnych, pełniących unikalne i specjalistyczne funkcje. Rotacja nie może paraliżować pracy.

JB: A ja z kolei chciałem wrócić do wątku przewagi mniejszych firm nad wielkimi korporacjami. To prawda, że niewielkie i mądre firmy są zwinniejsze i mogą szybciej reagować. Nie potrzebują akceptacji centrali, znajdującej się często  na innym kontynencie lub w innym kraju. Nie hamuje ich bezwładność i biurokracja. Dzięki temu jest większa szansa, że dobre pomysły zaangażowanych i twórczych pracowników zostaną szybciej wykorzystane. A jeśli tak się stanie i na dodatek będą jeszcze konkretne efekty, będzie to mechanizmem motywującym kolejnych pracowników do podobnego wysiłku. W  naturalny sposób firma stworzy te warunki, o których mówią wspomniani wcześniej profesorowie Deci i Ryan (twórcy Self Determination Theory). Wtedy właśnie pracownicy widzą, że mają wpływ na działania firmy,  czują istotność zadań i wyzwań, które są im komunikowane. Poza tym mają poczucie własnej kompetencji – przecież ich rozwiązania okazały się skuteczną odpowiedzią na pojawiające się wyzwania i szanse rynkowe. A to właśnie autonomia, poczucie kompetencji oraz istotności tego, co się robi, wpływa na automotywację.

No i na koniec: jeśli chodzi o kwestie wizerunkowe, ważne jest nie tylko „co”, ale też „jak”. Skoro istotną grupą pracowników (obecnych i potencjalnych) są osoby z tak zwanego „Pokolenia Y”, to grzechem byłoby nie wykorzystanie tego, czym żyją młodzi ludzie i co wpisało się już naturalnie w ich sposób funkcjonowania. Firmy muszą w naturalny sposób wykorzystywać mechanizmy serwisów społecznościowych, blogów, multimediów. Powinny zapewniać „fun”, połączony z konkretną wartością merytoryczną. Generalnie im mniejsza przepaść miedzy kulturą firmy a pozafirmowym modelem funkcjonowania pracowników, tym lepszy i bardziej prawdziwy wizerunek pracodawcy.

Jakub Banasiak – współwłaściciel i aktywny partner Centrum Szkoleniowego JET i firmy doradczej Top Management Support. W latach 1995-1999 związany z branżą sales promotion i BTL, account manager i account director jednej z wiodących agencji promocji pracującej dla największych koncernów FMCG i dostawców usług B2B. W ciągu ostatnich 9 lat szkoli i doradza głównie w branży telekomunikacyjnej, farmaceutycznej, produkcyjnej (chemia, przemysł papierniczy i ciężki) i FMCG. Specjalizacje – narzędzia i interwencje menedżerskie, wspieranie procesu sprzedaży, wprowadzanie i wspieranie praktycznego zarządzania wiedzą oraz innowacyjności. … a poza biznesem – wolontariusz i współpracownik organizacji zajmujących się ochroną delfinów i wielorybów, pasjonat „wielkiego błękitu” i podróży.

Szymon Kudła – trener biznesu od 1997 roku. Specjalista w zakresie zarządzania zmianą i działania w trudnej sytuacji rynkowej. Założyciel i współwłaściciel Centrum Szkoleniowego JET. Członek American Society of Training and Development oraz International Society for Performance Improvement. Dotychczas przeszło 100 wystąpień dla grup od 50 do 900 osób; sukcesy na największych polskich konferencjach biznesowych (wielokrotnie oceniany jako najlepszy mówca). Wysoko oceniane wystąpienia na najbardziej prestiżowych zagranicznych konferencjach i warsztatach (ASTD i ISPI). Cztery lata temu w rankingu firm doradczo-szkoleniowych w miesięczniku „Profit” (obecnie Forbes) uznany za jednego z najbardziej poszukiwanych konsultantów ds. zarządzania ludźmi w Polsce. Absolwent Szkoły Głównej Handlowej oraz Centrum Pedagogicznego przy tej uczelni. Dwoje wspaniałych Dzieci i wspaniała Żona – reżyser filmów dokumentalnych.

Informacje na temat badania dostępne są na stronie www.wymiatacze.pl.

Rozmawiał Jakub Jański

Źródło: employerbrandingtoday.com

Z przyjemnością poznamy Twoją opinię

Skomentuj

Wystarczy 5 sekund aby być zawsze na bieżąco.

Zapisz się do naszego newslettera tutaj:

Informacje o najciekawszych artykułach i nowościach w świecie HR.





Dziękujemy za zapisanie do naszego newslettera. Od teraz będziesz na bieżąco ze światem HR.

Share This
HRstandard.pl
Login/Register access is temporary disabled
Compare items
  • Total (0)
Compare
0