Mija kolejny miesiąc roku 2017, a wraz z nim nowy zestaw celów, zadań i projektów, które oczywiście wykraczają poza standardowy wymiar czasu menedżera. Powstaje pytanie w jaki sposób podzielić się z podwładnymi tym zestawem noworocznych prezentów, aby za jakiś czas nie okazało się, że wszystko z powrotem jest na naszej głowie.
Postanowiłem zająć się tematem delegowania zadań, ponieważ bardzo często pojawia się on na warsztatach, które prowadzę. Interesujące, że większość kadry zarządzającej teoretycznie wie, w jaki sposób to robić, jednak praktyka pokazuje całkiem duże niedociągnięcia w tej materii. Dlatego chciałbym podzielić się kilkoma praktycznymi wskazówkami, które być może przyczynią się do wzrostu skuteczności zarządzania w podległym zespole.
Dlaczego z delegowaniem wiążą się trudności?
Aby delegować skutecznie, warto pamiętać, że podstawową trudnością, która się z tym wiąże jest stosunkowo duże zaangażowanie czasowe związane z przygotowaniem pracownika do wykonania zadania, które przełożony będzie chciał delegować. Kiedy zacznie się myśleć o kolejnym spotkaniu, wprowadzeniu do zadania i tłumaczeniu wszystkich zawiłości, menedżer nierzadko albo postanawia konkretne zadanie wykonać osobiście, albo nie poświęca wystarczającej ilości czasu na wprowadzenie. Skutki są proste do przewidzenia, w pierwszym przypadku na koniec dnia ilość zadań do wykonania rośnie, w drugim zaś prawdopodobieństwo błędów i pomyłek jest bardzo wysokie. Na co zatem warto zwrócić uwagę przy delegowaniu.
Przygotowanie do delegowania
Delegowanie może tworzyć podwaliny do relacji wygrana – wygrana pomiędzy szefem i pracownikami, jeżeli spełnione zostaną podstawowe kryteria. Dlatego zanim menedżer zabierze się za wykonanie konkretnego zadania warto by zadał sobie kilka pytań:
- Czy ktoś inny w zespole może wykonać to zadanie, czy też wymaga ono osobistego zaangażowania menedżera?
- Czy to zadanie ma szansę powtarzać się w przyszłości i stanie się swego rodzaju rutyną?
- Czy wykonanie tego zadania stwarza szansę na wypracowanie nowych kompetencji u konkretnych podwładnych?
- Czy menedżer dysponuje wystarczającymi zasobami czasowymi, aby odpowiednio przygotować pracownika do wykonania zadania oraz monitoringu jego prac?
- Czy w zespole jest osoba, która może być beneficjentem delegowanego zadania (i.e. rozwinie swoje kompetencje, poszerzy horyzont swojego funkcjonowania w obrębie stanowiska lub organizacji)?
Na etapie przygotowania do delegowania warto pamiętać, że istnieją sprawy, których menedżer nie powinien delegować należą do nich zadania:
- o znaczeniu strategicznym dla organizacji lub działu,
- o wysokim stopniu ryzyka,
- ściśle poufne, do których tylko menedżer powinien mieć dostęp,
- o krótkim terminie wykonania i niskiej podatności na ewentualne błędy.
Warto pamiętać, że poprzez prawidłowe delegowanie menedżer buduje wśród członków zespołu większe poczucie odpowiedzialności za wynik oraz motywację, ponieważ pracownicy czują, że organizacja obdarza ich coraz większym zaufaniem oraz rozwija ich kompetencje.
Fazy delegowania
Jak każdy proces, tak i delegowanie składa się z konkretnych etapów. Jego skuteczność zależy od jakości wykonania każdego z nich, a ewentualne niedociągnięcie na którymkolwiek z etapów zwiększa ryzyko porażki na końcu procesu.
1. Ustanowienie jasnych oczekiwań – menedżer przekazuje pracownikowi szczegóły dotyczące konkretnego zadania:
- Na czym polega delegowane zadanie?
- W jakim standardzie powinno być wykonane?
- Do kiedy pracownik powinien wrócić z pierwszymi rezultatami swojej pracy?
- W jaki sposób menedżer będzie monitorował postępy prac?
- Jak rozumiany jest tzw. dead-line?
Uwaga: niezwykle istotnym aspektem ustalania oczekiwań jest podkreślenie na wstępie sposobu monitorowania prac oraz zdefiniowanie dead-line’u. Jeżeli menedżer zapomni o poinformowaniu pracownika, że będzie monitorował postępy, a zrobi to ad-hocistnieje duże prawdopodobieństwo, że pracownik zamiast zmotywowany, będzie czuł się kontrolowany – zupełnie tak, jakby menedżer kwestionował jego zdolność do wykonania powierzonych prac. Definicja dead-line’u może być różnie interpretowana przez różnych członków zespołu, dlatego warto wykalibrować tę definicję, by później nie doświadczać rozczarowania. Dla przykładu podzielę się interpretacjami dead-line’u, z którymi sam spotkałem się w swojej pracy i współpracy:
To data, kiedy…
… powinien zostać przedstawiony wstępny draft do dyskusji,
… przedstawiona zostanie proponowana ostateczna wersja robocza,
… zadanie przyjmie postać finalną i będzie zakończone.
Dobrze jest pamiętać, że nowe zadanie zajmie pracownikowi więcej czasu niż gdyby było wykonane przez menedżera. Dlatego warto założyć sobie bufor czasowy, który pozwoli na dowiezienie zadania bez opóźnień.
2. Zbudowanie poczucia własności – na tym etapie menedżer wyjaśnia pracownikowi DLACZEGO właśnie jemu zostaje przydzielone konkretne zadanie pokazując konkretne korzyści rozwojowe płynące dla tej osoby. Następnie dyskutuje z pracownikiem możliwe metody realizacji danego zadania i ustala plan wg którego pracownik będzie realizował konkretne etapy powierzonego zadania.
Zbudowanie uzasadnienia jest dla pracowników niezwykle ważne, ponieważ widzą oni wtedy, że menedżer nie wykorzystuje delegowania do pozbywania się niechcianych zadań i obciążania nimi zespołu, tylko jest to wyrazem zaufania, docenienia pracy i zaangażowania oraz narzędziem do rozwoju kompetencji zawodowych. A zatem jednym z elementów budowania przez szefa autorytetu wśród podwładnych.
Etap ten powinien kończyć się ustaleniami dotyczącymi sposobów komunikacji oraz monitoringu prac, który jest akceptowalny przez obie strony.
3. Monitoring rezultatów – ten etap powinien służyć zarówno menedżerowi, jak i pracownikowi, jako narzędzie do wymiany informacji, a nie tylko kontrolowania. Istotne, by menedżer trzymał się ustaleń dotyczących monitoringu prac.
Zbyt częste dopytywanie o to, jak tam postępy może być czynnikiem niezwykle irytującym, a dłuższym terminie obniżającym motywację i zaangażowanie pracownika do wykonywani a konkretnych zadań.
Monitoring pozwala również na korektę ewentualnych rozbieżności powstałych w trakcie realizacji oraz gwarantuje niezbędny czas na wprowadzenie zmian kalibrujących efekt końcowy.
4. Informacja zwrotna – ten etap jest niezwykle istotny dla utrzymania motywacji podwładnego do wykonanego zadania oraz do tworzenia środowiska pracy, w którym podwładni będą chętni do brania na siebie coraz trudniejszych zadań do wykonania.
Istnieje wiele modeli informacji zwrotnej, jednak mają one jedną wspólną zasadę: „Twardo do problemu, miękko do człowieka”. Niestety wielu szefów zdaje się o tej zasadzie zapominać. Dlatego warto pamiętać, o głównym celu informacji zwrotnej: zbudowaniu motywacji do zmiany zachowania. Tylko wtedy uzyskujemy długoterminowy rozwój podwładnego i tworzymy popyt na informację zwrotną od szefa. Każda informacja zwrotna powinna być odpowiedzią na następujące pytania:
- Co powinno być zmienione?
- W jaki sposób?
- Kto to zrobi?
- Do kiedy?
- Po czym pozna, że wykonał zadanie w oczekiwanym standardzie?
oraz kończyć się domknięciem pętli komunikacyjnej, a więc uzyskaniem od podwładnego potwierdzenia, czy jego sposób rozumienia jest w zgodzie z tym, co przekazywał my przełożony.
5. Nagroda – jest to etap niezwykle często pomijany przez przełożonych, a szkoda. Ponieważ jest to okazja, kiedy wspólnie z pracownikiem przełożony może „świętować” sukces, docenić jego wkład i zaangażowanie oraz pokazać innym członkom zespołu, że taka postawa jest przez organizację nagradza i oczekiwana.
Warto pamiętać, że uznanie jest dla ludzi tak ważne, jak pieniądze. Dlatego szef nie powinien pozwalać sobie na defraudację zasobów poprzez powstrzymywanie się od doceniania i obiektywnego wartościowania indywidualnego wkładu w rozwój organizacji. Pomijając ten etap traci niezwykle rzadką możliwość budowania w zespole atmosfery, która zaowocuje zaangażowaniem, współpracą i kreatywnością podwładnych, ponieważ doceniając pracowników, którzy przyjmują delegowane zadania tworzy u reszty zespołu popyt na rozwijanie swoich kompetencji poprzez angażowanie się w nowe obowiązki.
Podsumowanie
Na pierwszy rzut oka może wydać się, że delegowanie przysparza więcej kłopotów i kosztuje mnóstwo czasu, jednak, gdy wykonywane systematycznie pozwala zespołowi na generowanie ponadprzeciętnych wyników, a menedżerowi na przekierowanie aktywności na kluczowe dla jego Biznesu zadania. Będzie w ten sposób tworzył zaangażowany team rozwijających swoje kompetencje specjalistów oraz budował autorytet przywódcy.
Źródło: Andrzej Śmiech
