HR-owcy nieustannie starają się angażować pracowników w liczne procesy ocen. Oceniają cele, kompetencje i efektywność, planują i rozliczają działania rozwojowe. Rozmowy motywujące, sesje coachingowe, mnóstwo pomysłów i zapału, a mimo to wskaźniki efektywności procesów HR wciąż pikują w dół. Dlaczego?
Co za dużo, to nie zdrowo
Z badania Work Monitor przeprowadzonego na grupie 400 pracowników wynika, że 32 proc. respondentów ocenia swoje kwalifikacje jako wyższe niż te, które są wymagane na ich stanowisku, a 10 proc. badanych uważa, że ich kwalifikacje są niższe, niż oczekuje tego pracodawca. W sumie więc aż 42 proc. polskich pracowników dostrzega swoje niedopasowanie do aktualnie zajmowanego stanowiska.
Pracodawcy inwestują więc w działania rozwojowe. Z badań Bersin By Deloitte wynika, że budżety na szkolenia pracowników rosną nieprzerwanie od 5 lat. W ostatnim roku wydatki na działania podnoszące kompetencje osiągnęły poziom 1317 USD na pracownika, co oznacza 10 proc. wzrost rok do roku. Sumarycznie, na przestrzeni ostatnich 5 lat, inwestycje w rozwój kompetencji wzrosły aż o 49 proc. W Polsce choć zastrzyk unijnych funduszy, które napędzały rynek szkoleń się skończył, to wydatki na cele rozwojowe wcale nie maleją. W dużych firmach szkoli się pracowników na coraz niższych szczeblach. Programami rozwojowymi objęci są już nie tylko menedżerowie, ale też np. pracownicy na stanowiskach wykonawczych. Skąd więc rozbieżności pomiędzy podejmowanymi działaniami, a efektami?
Niestety, podejmowane działania rozwojowe nie zawsze przynoszą efekty i coraz częściej mówi się o „przetrenowaniu” pracowników i zbyt ambitnych organizacjach. Chcąc nadążyć za trendami w zarządzaniu zasobami ludzkimi, przedsiębiorstwa starają się nieustannie rozwijać swoich pracowników i szkolić ich na wszystkich szczeblach. Bardzo często, zwłaszcza w dużych organizacjach, doprowadza to do sytuacji, w której pracownicy nie mają czasu na wykonywanie swoich obowiązków.
Niestety, HR-owcy czasem zapominają, że podstawowe procesy, takie jak planowanie zasobów, rekrutacja, adaptacja, ocena czy realizacja dalszych działań rozwojowych nie mogą istnieć same dla siebie. Po pierwsze mają być ukierunkowane na realizację celów biznesowych organizacji. Po drugie to pracownik jest ich podmiotem i zadaniem działów HR jest sprawić, żeby nie czuł się w nich jak przedmiot rozlicznych interesów.
W ogniu ocen
To, że czasem niestety tak się właśnie dzieje, nie wynika ani ze złej woli menedżerów, ani z ich ograniczonej wiedzy. Po prostu liczba procesów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi stale rośnie, co sprawia, że działy HR nie nadążają z przetwarzaniem i analizą informacji. Zwłaszcza, że te należą często do różnych właścicieli i znajdują się w wielu zbiorach. Potwierdza to zresztą najnowszy raport Deloitte „HR Trendy 2015”, w którym tylko 40 proc. badanych uznało, że ich organizacja jest „gotowa” lub „w pełni gotowa” w obszarze szkoleń i rozwoju w 2015 r. Jednocześnie menedżerowie zwrócili uwagę, że analityka w obszarze kadr i HR to jedno z największych wyzwań z jakimi muszą się zmierzyć, a luka zdolności organizacji do sprostania im wynosi -31.
Wbrew pozorom w polskim HR wciąż rządzą kartka, długopis i teczka pracownika. Przeprowadzenie skutecznej analizy za pomocą takich narzędzi graniczy z cudem i podważa w ogóle zasadność podejmowania działań. Jak długo można wertować papierowe taczki, lub przepastne rozproszone dane w Excelu czy papierowych arkuszach ocen np. z ostatnich 3 lat?
W firmie zatrudniającej kilkuset pracowników może dojść do sytuacji, w której od momentu rozpoczęcia procesu oceny pracownika do momentu jej zakończenia mijają miesiące. A jeżeli w danej organizacji zaplanowanych jest kilka różnych ocen w różnych obszarach, cała organizacja może dostać przysłowiowej zadyszki. Zadyszki spowodowanej koniecznością analizy zebranych danych i zaproponowania adekwatnych działań doskonalących organizację i pracownika.
– Wystarczy spojrzeć na sam proces oceny. Jeżeli bazuje on na rzetelnym opisie stanowiska pracy a do oceny pracownika stosujemy adekwatne narzędzia, to spełnienie przez pracodawcę kodeksowego wymagania związanego z obowiązkiem „stosowania obiektywnych kryteriów oceny pracownika (np. kwalifikacje, uprawnienia) i efektów jego pracy (kryteria efektywności, cele ), jest łatwe. Jeśli powyższe warunki nie są spełnione, ocena staje się przykrym, okresowym obowiązkiem dla kadry kierowniczej i celem samym w sobie dla działów HR. Na zaplanowanie i realizację działań rozwojowych oraz naprawczych dla pracowników zwyczajnie zabraknie czasu. – tłumaczy Anna Węgrzyn, wieloletni praktyk HR odpowiedzialny za rozwój systemu mHR w BPSC S A.
Wrzucić szósty bieg
Z czystym sumieniem część działań HR związanych z rozwojem pracowników można odstąpić – „narzędziom złożonym” – systemom informatycznym. Dobrze przygotowane dane wejściowe z procesów ocen, zdefiniowane luki i nadwyżki kompetencyjne, katalogi działań rozwojowych oraz szkoleń powiązane wprost z umiejętnościami, kompetencjami stanowią punkt wyjścia do rzetelnej analizy. Wdrożenie systemu jest zawsze doskonałą okazją do uporządkowania procesów i pozwala organizacji wrzucić wyższy bieg.
– Olbrzymia ilość danych generowanych przez procesy i analizy działów HR wymagają rozwiązania, które przekształci suche liczby i fakty w wartościowe informacje, a tym samym wyznaczy kierunki działań. System zapewnia wsparcie przy zarządzaniu i aktualizacji opisów stanowisk, wymaganych kompetencji, kwalifikacji oraz szkoleń. Pozwala również w prosty sposób prognozować, budżetować oraz oceniać wszystkie podjęte przez menadżerów i pracowników działania. – komentuje Anna Węgrzyn z BPSC SA, odpowiedzialna za rozwój systemu mHR.
Zebrane i zagregowanie dane uzyskane od pracowników, którzy mają czas na refleksje i nie czekają w kolejce na okresową rozmowę rozwojową pomogą menadżerom przełamać stosowane w organizacjach schematy. Można będzie jednak o tym mówić dopiero wtedy gdy organizacje dobitnie uświadomią sobie, że wykwalifikowana kadra kierownicza i pracownicza to największa wartość dodana a działy HR to partner strategiczny w planowaniu dalszego rozwoju.
Autor: Adam Mitura
BPSC S.A.
Dowiedz się więcej KLIKNIJ TUTAJ
