Często słyszę od osób, które odpowiadają w firmie za HR, że zrekrutowali obiecującą osobę, może nawet idealnego kandydata. Po czym okazało się, że ta osoba nie sprawdziła się na danym stanowisku, nie wpisała się kulturę organizacyjną, czy poziom zaangażowania spadł już po pierwszych miesiącach współpracy. Nie chodzi tu o przypadki, kiedy kandydatowi udaje się zwieść „drugą stronę” podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Tu kandydat niczego nie udawał. Był sobą, a jego zachowanie i deklaracje zgodne z prawdą. Co w takim razie zawiodło? Czego zabrakło?
Dwie strony
Przyjrzyjmy się dwóm historiom. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej kandydat był komunikatywny, asertywny, zarażał entuzjazmem. Szybko zdobył zaufanie rozmówców i z ich pełnym poparciem otrzymał propozycję pracy w sprzedaży. Nasz drugi kandydat spokojnie i szczegółowo odpowiadał na pytania, dał się poznać jako dobry słuchacz i osoba, której zależy na jakości i standardach. Od kolejnego miesiąca rozpoczął pracę w dziale wsparcia technicznego. I wydawało się, że wszystko zmierza do happy endu. Żeby historia była ciekawa, musiał pojawić się nieoczekiwany zwrot akcji. Oto on.
Obaj wspomniani kandydaci prawie idealnie wpisywali się w wymagania pracodawcy, a konkretnie ich szefów. Mniej więcej po sześciu miesiącach od zatrudnienia, w gabinecie dyrektora HR, w odstępie kilku dni pojawili się ich szefowie, rozczarowani nowymi pracownikami, rozżaleni sytuacją. Nawet sugerowali, że osoby wspierające rekrutację, powinny były przewidzieć scenariusz, który się wydarzył. Okazało się, że świetnie zapowiadający się handlowiec, od momentu rozpoczęcia pracy nie tylko nie może się pochwalić jakimkolwiek postępem czy tendencją wzrostową, ale nawet nie osiąga zakładanych wyników. Z kolei sumienny, nastawiony na zadania pracownik działu wsparcia technicznego daje przełożonemu do zrozumienia, że bardziej niż swoimi zadaniami zainteresowany jest udziałem w wolontariacie pracowniczym lub projekcie minimalizacji wpływu firmy na środowisko, co leży w gestii innego działu. Skąd więc taki scenariusz? Czy można było przewidzieć, co się wydarzy? Okazuje się, że tak.
Jak przewidzieć sukces?
Jak wynika z raportu PeopleKeys „Diagnoza obserwowalnych zachowań nie wystarczy?”[1], nasz styl zachowania i sposób komunikacji nie pozwala przewidzieć, czy dana osoba odniesie sukces na określonym stanowisku. Nawet zachowania najbardziej precyzyjnie zdefiniowane jako pożądane, nie gwarantują sukcesu. Dlaczego tak się dzieje? Posłużę się analogią, którą podzielił się ze mną dr Bradley Smith, Dyrektor Zarządzający PeopleKeys, jeden z autorów raportu: To, że ktoś ma proste czy kręcone włosy nie pozwoli nam przewidzieć, jaką ma grupę krwi. Czym w takim razie przy doborze kandydatów jest ta grupa krwi, którą potrzebujemy znać, aby określić prawdopodobieństwo tego, że dana osoba sprawdzi się w danej roli? Dziś odpowiedź jest prosta. Są to wewnętrzne motywacje, które każdy ma i od poziomu ich rozpoznania i zaspokojenia zależy poziom zaangażowania pracownika.
Co można zrobić?
Czy wewnętrzne motywacje można zbadać? Tak. Czułym, ale prostym badaniem. Czy w takim razie wystarczy zrobić test na motywację? Nie. Dopiero połączenie diagnozy stylów zachowań z wewnętrznymi motywacjami prowadzi do lepszego zrozumienia, kogo zatrudniamy i weryfikacji wyboru potencjalnych pracowników. Posługując się powszechnie dostępnym modelem DISC, w przypadku naszych kandydatów dowiedzielibyśmy się, że pierwszy ma profil zachowania DI (dominujący/wpływowy) lub ID (wpływowy/dominujący), a drugi – SC (stały/sumienny) lub CS (sumienny/stały), gdzie za każdym wymienionym stylem kryje się szereg zachowań, które kandydaci ujawnili podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Gdybyśmy zbadali ich wewnętrzne motywacje (BAI – Behavioral Attitude Index, część badania DISC D3), dowiedzielibyśmy się, że handlowiec nie ma wysokiej Ekonomii, czyli nie daje mu satysfakcji osiąganie mierzalnych celów, realizacja targetów, wskaźniki, czy system premiowy. Za to analiza motywacji pracownika działu technicznego pokazałaby, że bardziej niż cokolwiek innego poziom jego zaangażowania utrzyma praca, która ma głębszy sens lub służy wyższej sprawie – jak np. dbanie o środowisko.
Skoro nietrafiona rekrutacja ma swoje konsekwencje – przekłada się na wynik zespołu albo jest zmarnowaną inwestycją w kogoś, kto nie miał szans się sprawdzić w danej organizacji – warto mieć na uwadze diagnozę tych elementów osobowości, które rzeczywiście pozwalają przewidzieć efektywność pracownika. Dziś jest to już możliwe.
Autor:
Zuzanna Mazurek, coach PCC ICF, trener biznesu, certyfikowany konsultant DISC D3 w EFFECTIVENESS
[1] Raport PeopleKeys jest międzynarodową analizą statystyczną danych zebranych z zamiarem zgromadzenia informacji
o korelacji pomiędzy wynikami badań pomocnych przy właściwym doborze kandydatów na stanowiska wymagające konkretnych kompetencji. N=9 765 osób z 33 krajów, z czego 25% to grupa polska. Główny analityk badania: dr Larry R. Price, psychometra, Uniwersytet w Teksasie. Luty 2019. Pełny raport do pobrania tu.
