Zmiany w strukturach organizacyjnych powodujące m. in. ich spłaszczanie sprawiają, że możliwości awansu pionowego stają się niezwykle ograniczone. Pracownik z kilkuletnim doświadczeniem zawodowym często czuje, że osiągnął już wszystko na swoim specjalistycznym stanowisku i chce więcej – bardzo często chce zostać menedżerem.
Doskonale wiemy, że nie wszyscy mają kompetencje do zarządzania zespołem, a nawet jeśli je posiadają, to w dobie naszych czasów możliwość objęcia stanowiska tego typu pojawia się rzadko, dużo rzadziej niż w przeszłości. Nie wątpię, że nieraz biliście głową o ścianę próbując stworzyć tej osobie szansę realizacji takiej ścieżki kariery, nierzadko tworząc na siłę wyimaginowane stanowiska kierownicze. Ale czy kiedykolwiek zastawialiście się skąd ta potrzeba w człowieku? Zapytaliście dlaczego chce być menedżerem? Jeśli nie, to czas najwyższy zacząć zadawać właściwe pytania. Będziecie zaskoczeni odpowiedziami.
Jakie pytania zapytacie sami? Podstawowe: skąd ta potrzeba, dlaczego chcesz zostać kierownikiem, z czego czerpiesz największą satysfakcję? etc. Za każdym pomysłem człowieka idzie zawsze jakaś idea, potrzeba, którą ten chce zaspokoić. Często mylnie mu się wydaje, że jedyną drogą jej realizacji jest właśnie wymyślone przez niego rozwiązanie, w tym wypadku zajęcie stanowiska menedżerskiego. Moje ponad dziesięcioletnie doświadczenie nauczyło mnie, że tylko nieliczni spośród tych aspirujących, faktycznie chcą być menedżerami, abstrahując od tego, czy mają adekwatne predyspozycje i kompetencje.
Czego więc pragną osoby, którym się wydaje, że chcą zarządzać zespołem?
Jeden z przedstawicieli handlowych podczas rozmowy w ramach DC zdradził mi, iż aspiruje do roli kierownika sprzedaży, gdyż radość czerpie z uczenia innych. Chciał widzieć, że jego praca faktycznie przekłada się na wzrost kompetencji i wyników handlowców. I choć w firmie funkcjonował zespół trenerów, to nie chciał być trenerem „który wpada na dwa dni i później go nie widać”. Pragnął móc na bieżąco, codziennie pracować z ludźmi, widzieć ich postępy, a zdefiniowana w firmie rola trenera była daleka od jego oczekiwań. Czy trzeba być menedżerem, aby coachować sprzedaż?
Z kolei inny z pracowników, tym razem zespołu zarządzania projektami firmowymi, na pytanie o to, czemu akurat tą ścieżką chciałby podążać odpowiedział, że jako menedżer funkcjonalny (a nie wyłącznie na czas realizacji projektu), będzie miał większą możliwość oddziaływania na innych pracowników wewnątrz relatywnie niewielkiej, ponad 100-osobowej organizacji i ludzie zaczną się z nim liczyć. Czy zmiana nazwy stanowiska na pewno zmieni siłę wpływu/oddziaływania tej osoby i zwiększy jego autorytet?
Jeszcze inna osoba po głębszej dyskusji stwierdziła, ze tak naprawdę to chodzi o kasę. Kierownicy bowiem zarabiają więcej. Czy na pewno nie można zapłacić więcej świetnemu pracownikowi bez „ubrania go” w menedżera?
Rozmowy tego typu prowadziłam nie raz. Ile ludzi, tyle odpowiedzi udało mi się usłyszeć. Uwolnijmy więc pracowników od mitu kariery menedżerskiej i zacznijmy rozmawiać o ich prawdziwych motywacjach. Dopiero w kolejnym kroku zaplanujmy, jak pomóc pracownikowi w realizacji tych marzeń. Dlatego rozmawiając z pracownikami o ich planach dociekajmy. Zawsze. Nie pozostawajmy na ogólnych odpowiedziach, które daje nam pracownik. Bowiem możliwości rozwoju są ograniczone wyłącznie do wyobraźni pracownika i jego szefa.
Autorka: Ewelina Rypina-Cywińska,
Partner Zarządzający w Exellon
