W czasach kiedy budżety szkoleń gwałtownie topnieją, wiele organizacji szkoli swoich pracowników w zakresie absolutnego minimum i tylko w tych obszarach, które w krótkiej perspektywie przynoszą realny zysk (szkolenia produktowe, techniki sprzedaży).
Ograniczenie środków na rozwój, choć uzasadnione, ma wpływ na motywację i postrzeganie organizacji przez pracownika. Szczególnie w firmach, gdzie dotychczas mocno inwestowano w pracownika zmiana polityki rozwoju personelu odbierana jest często jako demotywująca. Pracownicy, którzy dotychczas mięli praktycznie nieograniczony dostęp do różnych form rozwoju, nagle zostają pozbawieni wielu możliwości, odczuwając to jako stratę zarówno w sensie psychologicznym, jak i materialnym.
Co może zrobić pracodawca, który chce, mimo ograniczonych możliwości, utrzymać kulturę organizacji uczącej się? W jaki sposób może nadal rozwijać swoich pracowników, motywować ich poprzez rozwój, dbać o wysoką jakość realizowanych zadań i przepływ informacji w organizacji?
Jednym ze sposobów, w ostatnich latach jakby zapomnianym, jest mentoring. Budowanie kultury mentoringu w organizacji pozwala, z jednej strony, na przepływ wiedzy, jest sposobem na dzielenie się wiedzą, z drugiej zaś, na zwiększenie motywacji wśród pracowników.
Mentoring to proces, w którym Mentor służy radą Podopiecznemu w podejmowaniu ważnych decyzji w złożonych zadaniach. Umiejętnie stawia pytania, tak by umożliwić spojrzenie na problem z różnych perspektyw. Nie rozwiązuje jednak problemów. Pomaga działać samodzielnie. Wspiera w dokonywaniu odkryć, dzięki którym Podopieczny sam może kierować własnym rozwojem.
W tradycyjnym rozumieniu możemy wyróżnić dwa typy mentoringu: mentoring patronacki (sponsorship mentoring) i rozwojowy (developmental mentoring). Poniżej przedstawiono różnice w obu podejściach.
Tabela 1. Mentoring patronacki vs. Mentoring rozwojowy
Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu
Te dwa kontrastowe podejścia do mentoringu w praktyce wzajemnie się uzupełniają i przenikają. Mimo że mentoring z trudem znajduje swoje miejsce w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji warto rozważyć jego wdrożenie, z korzyścią dla organizacji i zatrudnionych w niej pracowników. Zalet wdrożenia mentoringu dla organizacji jest wiele. Przede wszystkim niskie koszty przy relatywnie wysokich zyskach. Koszty bezpośrednie dotyczą: przygotowania procedur, szkolenia mentorów i podopiecznych, opracowania i wdrożenia polityki informacyjnej.
Zyski bezpośrednie, to przede wszystkim oszczędność i zwiększenie efektywności środków budżetu szkoleń w perspektywie nawet kilku lat. Koszty pośrednie, to przede wszystkim czas pracowników, którzy są mentorami, a co za tym idzie koszt utraconych korzyści. Zysk pośredni, to utrzymanie kultury organizacji uczącej się, wzrost kompetencji pracowników, wzrost motywacji i zaangażowania. A też wykorzystanie w pełni posiadanego przez organizację potencjału pracowników.
Patrząc na mentoring z perspektywy organizacji możemy wyróżnić dwa rodzaje mentoringu: mentoring strategiczny i mentoring operacyjny.
Mentoring strategiczny dotyczy dwóch zagadnień z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. Pierwsze zagadnienie to planowanie sukcesji stanowisk. Sukcesja zazwyczaj postrzegana jest w organizacji jedynie jako zastępowanie pracowników starszych młodszymi. Ogranicza się do działań interwencyjnych w sytuacjach kryzysowych. Bywa sposobem na wzrost zaufania wśród inwestorów finansowych. Umożliwia szybką zmianę przyjętej strategii. Planowanie sukcesji to znacznie więcej niż wymienione przykłady. Dzięki sukcesji know-how pozostaje w organizacji, a pozyskiwanie talentów jest prostsze i skuteczniejsze. Następują pozytywne zmiany w kulturze organizacyjnej, a transformacja w kierunku uczącej się organizacji staje się faktem. Oczywiście rozpoczęcie procesów mentoringowych, osadzonych w konkretnym obszarze działania organizacji, wymaga udziału mentorów wewnętrznych. Mentorów rekrutowanych z doświadczonej kadry zarządzającej. Mentorów wspieranych zewnętrznie w czasie przygotowania oraz wdrożenia do budowania i prowadzenia relacji mentorskich. Relacji często nazywanych nauką u „mądrego i doświadczonego mistrza”.
Drugie to planowanie ścieżek kariery rozumianej jako rozwój organizacji opartej na pracowniku (jednostce, człowieku) i jego kompetencjach. Organizacja dbająca o rozwój pracowników może liczyć m.in. na wzrost efektywności realizowanych celów (wymierny efekt finansowy) oraz na wzrost poziomu motywacji i innowacyjności (uzyskanie przewagi konkurencyjnej). Planowanie oczywiście wiąże się z określeniem etapów na drodze rozwoju i kryteriów oceny. Ocena wskazuje na niedobory lub nadwyżki w kompetencjach. Całość systemu, jeśli jest przejrzysty i czytelny dla wszystkich pracowników w organizacji, pozwala na optymalne zarządzanie. Tutaj pojawia się pytanie o miejsce dla wartości. Wartości indywidualnych (na poziomie jednostki) i uniwersalnych (na poziomie zespołu, grupy, społeczności). Wartości, które wpływają na podejmowane decyzje, a w konsekwencji na osiągany poziom zmiany. Wartości, które są deklarowane w aktywności zawodowej i osobistych reprezentowanych w relacjach poza zawodowych. Obszar wartości staje się zatem naturalną przestrzenią dla mentorów i procesów mentoringowych. Procesów, w których relacja oparta jest na zaufaniu i otwartości, a nie jak w klasycznym modelu zarządzania na dyscyplinie i wyniku. Mentoring to także sposób na rozwój kompetencji pracowników z wieloletnim stażem, na ponowne wzbudzenie ich zaangażowania, motywacji.
Mentoring operacyjny, w odróżnieniu od strategicznego, dotyczy głównie zagadnień związanych z optymalizacją kosztów działalności organizacji w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Stosowany jako część działań objętych budżetem szkoleń umożliwia efektywne wykorzystanie zasobów wiedzy dostępnych w organizacji. Przyczynia się do poprawy komunikacji na każdym poziomie struktury organizacyjnej. Korzystnie wpływa na motywację i zaangażowanie zwłaszcza pracowników mających najdłuższy staż pracy. Działania podejmowane w ramach procesów mentoringowych mają tutaj za cel główny przekazanie doświadczeń praktycznych, specjalistycznej wiedzy oraz umiejętności właściwych li tylko dla konkretnych stanowisk pracy. Osoba mentora pełni w tym przypadku rolę „opiekuna i doradcy”. Pracownik współpracujący z mentorem wchodzi w rolę „ucznia” adaptującego wiedzę teoretyczną do wykonywania zadań praktycznych.
Bez względu jednak na teoretyczne podziały istotne jest, że mentoring zakłada w organizacji: wzajemne poszanowanie i zgodność co do potrzeby, celu i wartości budowanej relacji pomiędzy Mentorem i Podopiecznym; wspieranie w poszukiwaniu nowych pomysłów, inspiracji i kreatywności; praktyczne zastosowanie zdobytej wiedzy i doświadczeń w życiu osobistym i zawodowym.
Przygotowanie organizacji do wdrożenia programu mentoringu zawsze rozpoczyna się od kampanii
informacyjnej skierowanej do wszystkich pracowników. Kampania ma na celu przybliżenie idei mentoringu, powiązanie jej z dotychczasowymi celami strategicznymi i misją firmy, w szczególności z ideą organizacji uczącej się i wartościami firmy. Kolejnym krokiem jest opracowanie wewnętrznych procedur mentoringowych. Warto tu pamiętać o takich tematach, jak: profil Mentora i Podopiecznego, sposób naboru do programu mentoringu, etapy programu, ewaluacja. Jednak jednym z ważniejszych elementów stanowiących o sukcesie mentoringu w organizacji jest sposób przygotowania Mentorów i Podopiecznych.
Przygotowanie to warto realizować w trzech modułach:
• przygotowanie mentora
• przygotowanie podopiecznego
• budowanie relacji pomiędzy Mentorem a Podopiecznym
Ostatni moduł zawsze jest realizowany wspólnie. Ze względu na efektywność projektu, ważne jest aby zrealizować całość w określonych ramach czasowych. Mentor staje przed szczególnym zadaniem, gdyż z jednej strony w żaden sposób nie planuje, nie przydziela codziennych zadań, nie ocenia stopnia ich realizacji, z drugiej strony pokazuje, uczy, jak sobie radzić z trudnymi doświadczeniami, pozwala obserwować swoje działania, dzieli się wiedzą, ale przede wszystkich „staje się lustrem” – mówi co było dobrze, co wymaga poprawy, koryguje błędy. Ważna jest postawa Mentora, to osoba optymistyczna, która zwalcza „wirusa negatywizmu i niemożności” w zarodku, to osoba dla której profesjonalizm jest misją życia, a wspieranie w rozwoju innych przynosi satysfakcję.
Mentoring to niezwykle ważna forma rozwoju kompetencji personelu organizacji. Wymagająca patrzenia w przyszłość i zauważania tkwiących w niej możliwości. Mentoring to przede wszystkim proces wspierający naukę i rozwój, a przez to doskonalenie zarówno w odniesieniu do jednostek, zespołów, jak i całych organizacji. Mentoring zawsze związany jest z kontekstem, który wynikać może bezpośrednio lub pośrednio z misji i wizji, strategii czy celów organizacji.
autor: Katarzyna Ramirez-Cyzio, Pracownia Satysfakcji, Prezes Zarządu, Partner, Coach, Mentor
Image courtesy of nokhoog_buchachon/FreeDigitalPhotos.net
