W dobie gospodarki XXI wieku organizacje znajdują się w ciągłej zmianie, często podejmując liczne wyzwania w krótkim czasie, rozwiązując wiele trudności. Aby być konkurencyjnym i przetrwać muszą podjąć szereg działań, które przyniosą wymierny efekt. Menedżerowie, szczególnie wyższego szczebla, niemal na co dzień stają przed pytaniem „co będzie najbardziej skuteczne i właściwe z perspektywy firmy, jej pracowników, ale też szerszego kontekstu gospodarczego, społecznego, w jakim funkcjonuje organizacja?”
Umiejętność poruszania się w złożonej rzeczywistości i uwzględnianiu wielu różnych i zmiennych czynników niewątpliwie ułatwia myślenie systemowe. Według Petera Senge (1990), myślenie systemowe jest „dyscypliną widzenia całości (…) Jest to sztuka widzenia wzajemnych relacji, a nie oddzielnych obiektów, charakteru zmian w czasie, a nie statycznych zdjęć migawkowych.” Pisząc za Barbarą Zych (2013) „najprościej rzecz ujmując, myślenie systemowe to odkrywanie wzorów powiązań i zależności wśród pozornie niepowiązanych bytów (zdarzeń, procesów, rzeczy, istot). Często związane jest z takimi opisami jak myślenie holistyczne, głębokie czy procesowe.” Dla menedżerów oznacza to tyle, że w kontekście decyzji o rozwoju najważniejszą rzeczą jest spojrzeć na całość organizacji, powiązania i zależności między zachodzącymi w niej procesami, a następnie odkryć obszar, w którym zmiana przyniesie realną korzyć. Innymi słowy dostrzec gdzie jest prawdziwa przyczyna trudności, z którymi boryka się organizacja, żeby nie zajmować się zmianą jedynie na poziomie objawów. W coachingu mówimy o szukaniu dźwigni – miejsca w organizacji gdzie najmniej włożonego wysiłku (prac, działań, kosztów) przyniesie maksimum efektów (zysku, stabilizacji, innowacji); gdzie włożona energia „uwolni” niewykorzystane dotąd zasoby.
W naszej praktyce coachów, często spotykamy się z prośbą klientów o znalezienie „jakiegoś” rozwiązania na brak efektywności w realizowanych procesach biznesowych. Pracując w oparciu o etykę zawodu, a też standardy coachingu w ujęciu systemowym, warto razem z klientem poświęcić czas i dotrzeć do realnej przyczyny zachodzących problemów zamiast oferować rozwiązanie, które WYDAJE SIĘ być atrakcyjne i skuteczne. Senge nazywa to tzw. „przerzucaniem brzemienia” czyli implementowania rozwiązania, które wydaje się być szybkie i niskie kosztowo, a de facto oddziałuje wyłącznie na objawy i poprawę symptomów, a nie realne rozwiązanie problemów. Przykładem takiego zjawiska może być sytuacja, w której zespół sprzedażowy stoi w konflikcie z zespołem marketingu, a celem jest wypracowywanie we współpracy najlepszej strategii marketingowo – sprzedażowej. Po analizie sytuacji główny przełożony obu zespołów dochodzi do wniosku, że problem tkwi w konflikcie między kierownikami obu działów i podejmuje decyzje
o zwolnieniu jednego z nich, tego „bardziej konfliktowego”. Jest to działanie oparte na zasadzie przerzucenia brzemienia, którego konsekwencją jest z jednej strony chwilowa poprawa sytuacji, a z drugiej niemal pewność, że po zatrudnieniu nowej osoby, po jakimś czasie problem wraca. Głębsza analiza sytuacji w obu zespołach i relacji między nimi oraz sytuacji, w jakiej znajduje się firma (ogromna presja na wynik, konkurencja i ogólna sytuacja na rynku, proces zmiany kultury organizacji) mogłaby ukazać konflikt w innym świetle. Zespoły nie radzą sobie z efektywną współpracą w obliczu stresu i presji, przerzucają się odpowiedzialnością za realizację zadań i celów, nie komunikując się efektywnie. Jest to być może efektem zjawiska silosów, gdzie podział jest na tyle silny, że uniemożliwia podjęcie konstruktywnego współdziałania w osiąganiu zmiany.
Oznacza to, jak pisze Ania Syrek-Kosowska (2013), że jako coachowie coraz częściej będziemy się mierzyć z nowym wyzwaniem: złożonością systemu, w jakim funkcjonuje nasz klient (np. menedżer w korporacji; współpraca zespołów; sytuacja na rynku) oraz coraz większą niepewnością, w jakiej wraz z klientem przyjdzie nam pracować. Z perspektywy efektywności biznesowej ważne jest, aby dotrzeć do źródła problemu, znaleźć dźwignię i zastosować adekwatne do potrzeb organizacji narzędzie rozwoju, które doprowadzi do pożądanej zmiany. Rozwiązanie na poziomie przyczyny wymagałoby zatem w tej sytuacji zajęcia się pracą nad relacją między zespołami, w kontekście celów biznesowych firmy i uwarunkowań rynku.
Wyzwaniem dla coach’a jest dostrzec te wszystkie powiązania i zależności, aby móc chociażby zadawać trafne pytania. Takie, które poszerzają widzenie klienta, uczą myślenia systemowego i pomagają mu wyjść poza schematy, a tym samym generować skuteczne rozwiązania. Myślenie systemowe wymaga uwzględnienia wszystkich tych elementów, spojrzenia na cały obraz. W praktyce oznacza to, że praca z klientem odbywa się na dwóch płaszczyznach: rozumienia klienta i jego otoczenia, jako systemu i stosowania technik interwencji systemowej do pracy z nim, pozwalających na znalezienie struktury i mechanizmu odpowiadającego za problem, z którym zgłasza się klient (Barbara Zych, 2013). Jednocześnie próba zrozumienia tych wszystkich czynników, wpływów jest zawsze skazana na porażkę, bo nie sposób uwzględnić wszystkiego. Celem nie jest jednak rozumienie, a budowanie świadomości, zarówno u siebie, jako coacha, jak i u menedżera, który zarządza systemem organizacji i doświadcza przy tym stale zwiększającego się poziomu niepewności. Wówczas rolą coacha jest wzmacnianie menedżera w docieraniu do jego potencjału poznawczego, który jest mu niezbędny do podejmowania decyzji na dużym poziomie złożoności. Myśląc systemowo coach może wówczas pracować z klientem w obszarze złożoności poznawczej (ang. cognitive complexity), która może być definiowana jako rodzaj myślenia koncepcyjnego, zawierającego możliwość wykorzystania wskaźników środowiskowych do rozróżniania, klasyfikowania rzeczy, identyfikacji złożonych relacji i opracowania kreatywnych rozwiązań problemów, określając stopień, w jakim osoba może rozróżniać i integrować informacje (za: Anna Syrek – Kosowska, 2013). Innymi słowy wspiera w rozumieniu systemu, co służy podejmowaniu najbardziej z możliwych trafnych decyzji.
Szersze opracowanie dotyczące wyzwań coach’a w kontekście pracy z systemem znajdziecie Państwo w artykułach:
Myślenie systemowe – podstawowe zasady w pracy coacha. Zych, B. (2013), „Myślenie systemowe w coachingu” pod red. Katarzyny Ramirez-Cyzio, Warszawa, Wydawnictwo Pracownia Satysfakcji.
„A jeśli nic nie jest pewne?” – Perspektywa złożoności – nowe wyzwania coachingu. Syrek-Kosowska, A. (2013), „Myślenie systemowe w coachingu” pod red. Katarzyny Ramirez-Cyzio, Warszawa, Wydawnictwo Pracownia Satysfakcji.
autorka: Dagmara Miąsek, Pracownia Satysfakcji
[…] **cytat zaczerpnięty z: Myślenie systemowe – wyzwania coacha w organizacji […]