O warunkach sprzyjających zaangażowaniu pracowników rozmawiamy z Kenem Milloyem.
Ken, w czym właściwie tkwi różnica pomiędzy satysfakcją z pracy a zaangażowaniem?
To bardzo ważne pytanie. Na podstawie moich doświadczeń zrozumiałem, że istnieje fundamentalna różnica pomiędzy usatysfakcjonowanym a zaangażowanym pracownikiem. Prawdziwe zaangażowanie przejawia się w głębokim przekonaniu o tym co się robi i dlaczego. Oczywiście, wynika to z jasno określonej misji i wizji organizacji. Zaangażowany pracownik wykonuje swoje obowiązki na najwyższym poziomie i jednocześnie aktywnie poszukuje nowych rozwiązań mogących usprawnić i rozwijać biznes, co w konsekwencji może przyczynić się do doskonalenia jakości produktów lub świadczonych usług.
Z drugiej strony, usatysfakcjonowany pracownik wykazuje tendencję do wiary w to, że firma w której pracuje troszczy się o niego. Jako korzystne postrzegane są wynagrodzenie, benefity i inne czynniki związane z środowiskiem pracy. Usatysfakcjonowany pracownik po prostu wykonuje swoje obowiązki. Bardzo często nie poszukuje jednak nowych możliwości doskonalenia pracy.
Z perspektywy biznesowej ważne jest więc, aby firmy kładły szczególny nacisk na budowanie kultury sprzyjającej zaangażowaniu pracowników. Taka kultura zakłada posiadanie silnego przywództwa, zatrudnianie odpowiednich osób, współpracę między systemami i procesami. Takie środowisko stymuluje, motywuje i rozwija pracowników. Organizacje, które skupiają się wyłącznie na satysfakcji pracowników nigdy nie osiągną takiego poziomu efektywności pracy, który spowoduje ich długofalową konkurencyjność na rynku.
Jakie są korzyści z posiadania zaangażowanego zespołu?
Kolejne badania pokazują, że w wyniku wysokiego poziomu zaangażowania poprawie ulegają różne obszary w organizacji, takie jak:
- zwiększenie bezpieczeństwa w miejscu pracy (mniej wypadków)
- mniejsza liczba skarg ze strony pracowników i związków zawodowych
- zdolność do pozyskiwania i utrzymywania w firmie odpowiednich pracowników
- krótko- i długookresowe zwiększenie efektywności pracowników szeregowych
- zmniejszenie kosztów wynikających z nieobecności pracowników
Wyniki badania zrealizowanego przez firmę doradczą Towers Perrin pokazuję, że firmy posiadające wysoko zaangażowanych pracowników mogą osiągnąć zysk operacyjny wyższy nawet o 19% w porównaniu z firmami o niskim poziomie zaangażowania personelu. Do podobnych wniosków prowadzi badanie firmy Watson Watt – firmy u których poziom zaangażowania uległ podwyższeniu, odnotowały również wyższe dochody. Oczywistym jest więc to, iż firmy nie mogą pomijać kwestii budowania zaangażowania.
Jaka jest rola menedżerów i bezpośrednich przełożonych w budowaniu kultury zaangażowania?
Po pierwsze, musimy zrozumieć czego oczekujemy od menedżerów i przełożonych. Najprościej jest powiedzieć, że oczekujemy od nich efektywnej komunikacji. Jest to jednak tylko jeden aspekt. Ważniejsze jest natomiast to, aby przykładali wszelkich starań w celu angażowania pracowników. Powinnością HR jest więc pomoc menedżerom w uświadomieniu sobie, jaką rolę mają do spełnienia oraz zaopatrzenie ich w niezbędne do tego umiejętności.
Zaproponowałem pięcioetapowy model, który pokazuje na jakie elementy w zarządzaniu zwracać uwagę, aby promować zaangażowanie pracowników:
- Mistrzostwo – Kluczową rolą menedżera jest zrozumienie celu, wizji i misji organizacji, a następnie dołożenie wszelkich starań, aby zrozumieli to pracownicy i wiedzieli dlaczego jest to tak ważne. Jako HR musimy wspierać menedżerów i upewnić się, czy aspekty te są odpowiednio przekazywane pracownikom.
- Słuchanie – Menedżerowie muszą posiadać bardzo dobrze rozwiniętą umiejętność słuchania. Wyzwaniem jest więc znalezienie sposobu, aby pomóc menedżerom zrozumieć ważność słuchania jako narzędzia biznesowego i wdrożenie programów umożliwiających rozwój tej umiejętności.
- Cel – Menedżerowie muszą być w stanie jasno komunikować kontekst biznesowy działalności firmy i sprawy jej dotyczące, a także w jaki sposób przekłada się to na pracę departamentu i poszczególnych zespołów. Ich obowiązkiem jest ustalanie priorytetów i dbanie o to, aby pracownicy angażowali się w działania sprzyjające osiąganiu celów.
- Przykład – Menedżerowie i bezpośredni przełożeni muszą poprzez swoje zachowanie pokazywać w jaki sposób należy działać zgodnie z kulturą organizacyjną. Rolą HR jest więc pomoc w zrozumieniu wartości leżących u podstaw kultury firmy oraz jakie są w związku z tym pożądane zachowania. Ważne jest również to, aby menedżerowie i pracownicy potrafili dostrzegać zachowania niepożądane i starali się je zniwelować. Oznacza to również konieczność dostosowania systemu motywacyjnego tak, aby promować pożądane działania.
- Angażowanie – HR musi rozumieć szerszy kontekst funkcjonowania biznesu i rozwijać u menedżerów umiejętności potrzebne do angażowania zespołu takie jak: aktywne słuchanie, wspieranie, coaching, efektywne zadawanie pytań, rozwiązywanie konfliktów.
W jaki sposób przekonać zarząd do inwestowania w zaangażowanie?
Moim zdaniem warto zestawić dane dotyczące sytuacji na rynku z wewnętrznymi danymi, czyli dotyczącymi tego, co dzieje się wewnątrz organizacji. Następnie na tej podstawie wyciągać wnioski. Z moich doświadczeń wynika, że zarząd zwykle akceptuje konieczność podjęcia działań, jeśli jasno zaprezentuje się sytuację firmy.
Sądzę jednak, że trudniejszym zadaniem jest aktywne włączenie ich w budowanie zaangażowania poprzez poświęcenie czasu na zdefiniowanie, co właściwie w naszej firmie oznacza zaangażowanie pracowników. Na tej podstawie należy zastanowić się, jakie zmiany wcielić w życie i dać przykład pracownikom poprzez podjęcie odpowiednich działań.
Cały wywiad można przeczytać w Raporcie Angażowanie pracowników.
Ken Milloy – niezależny konsultant wspierający liderów w obszarach budowania zaangażowania, komunikacji wewnętrznej oraz zarządzania zmianą.
