Ustępowanie z wysokiego stanowiska kierowniczego i przekazywanie obowiązków następcom, zawsze generuje stres i lęk. To, w jaki sposób dokonają się zmiany i jak wpłyną na przedsiębiorstwo zależy od wielu czynników. Istotne są indywidualne cechy oraz postawa odchodzącego i następcy, a także nastawienie otoczenia. Najważniejszy jednak wydaje się być szczegółowy plan sukcesji. Tylko dobre zaplanowanie przekazywania obowiązków w zespole może sprawić, że nie wpłyną one negatywnie na kondycję firmy. Rozwój firmy, jej reorganizacja i transformacje, niekiedy wymagają koniecznych zmian na stanowiskach dyrektorskich. Czasem jest wynikiem nagłych decyzji, innym razem przyczyn losowych, na które teoretycznie nie mamy wpływu. Przykładem może być odejście z firmy Apple w sierpniu 2011 wizjonera i dyrektora zarządzającego Steave’a Jobsa. Na ponad miesiąc przed śmiercią schorowany Jobs przekazał swoją funkcję Timowi Cookowi, byłemu dyrektorowi do spraw operacji. Nie była to nagła decyzja. Cook prowadził już Apple w czasie, gdy jego twórca zmagał się z problemami zdrowotnymi. Przejmując stanowisko Cook powiedział do pracowników: “Apple nie zamierza się zmieniać”. Nowy dyrektor zarządzający będzie więc raczej podążał ścieżką wytyczoną przez swojego poprzednika.
Stopniowe przekazywanie obowiązków
Lider, aby był w stanie dobrze przygotować następcę do przejęcia swoich obowiązków, musi być przede wszystkim pogodzony ze zmianą, bez wzglądu na okoliczności. Istotne dla sprawnej sukcesji jest odpowiednio wcześniejsze angażowanie następcy we wszystkie istotne przedsięwzięcia. Takie zachowanie bywa również sygnałem dla zespołu, że następca to osoba, w której pokłada się zaufanie, znacząca i zorientowana w kluczowych sprawach. Niezwykle ważne jest wprowadzanie następcy we wszystkie tajniki organizacji, w sprawy bieżące, ale także strategiczne. Dobrym pomysłem jest przekazywanie zastępstwa na czas nieobecności i delegowanie istotnych zadań, szczególnie tych, które dotyczą współpracy z zespołem. – Ma to podwójną korzyść: płynne przejmowanie obowiązków przez następcę oraz naturalne poznawanie i zaakceptowanie sukcesora przez zespół – mówi Sylwia Sędrowicz Manager ds. szkoleń i HR z firmy Job Trainings (Grupa Job). Poza tym reakcja zespołu – a także klientów firmy – na kontakt z wprowadzaną w nowe obowiązki osobą, może być czynnikiem wpływającym na podjęcie ostatecznej decyzji komu powierzone zostanie stanowisko. Negatywna reakcja otoczenia powinna skłonić osoby decyzyjne do ponownej analizy motywów wyboru danej osoby – wyjaśnia Sędrowicz.
Dylematy nowego kierownika
Nawet dla najlepiej przygotowanego do sukcesji dyrektora czy managera, pierwsze tygodnie na nowym stanowisku okupione będą dużą dawką stresu. Przed „nowym” stoi szereg zadań „wprowadzających”, od których wykonania będzie zależała jego przyszła pozycja. Przede wszystkim sukcesor powinien prowadzić otwartą, jasną i częstą komunikację. Istotne będzie przygotowanie expose managerskiego, w którym jasno przedstawi m.in. oczekiwania wobec zespołu, kryteria nagradzania i dyscyplinowania, plany krótkoterminowe oraz strategię. – Ważne również, aby możliwie wcześnie poinformował o koniecznych zmianach, sposobach i terminach ich wprowadzania oraz o oczekiwanych rezultatach. Podjęcie niepopularnych i trudnych decyzji, nie powinno być przesuwane w czasie. Najważniejsze to poinformowanie o nich bez tłumaczenia się, a jedynie za pomocą solidnej, rzeczowej argumentacji. Ludzie najpierw przekonują się do lidera, a potem do jego wizji – radzi Sędrowicz (Grupa Job). Nowy manager powinien rozmawiać z pracownikami i słuchać ich. Jeśli firma ma strukturę oddziałową może odwiedzić pracowników w terenie. Niezwykle istotne będzie także szczegółowe zapoznanie się z aktualnym statusem strategicznych kontaktów, sytuacją prawną i finansową. Nowy kierownik czy dyrektor powinien jak najszybciej spotkać się z kluczowymi klientami, zapewnić o kontynuacji dotychczasowej współpracy lub, jeśli sytuacja tego wymaga, zaproponować nowe rozwiązania i zasady.
Sukcesja – świadome i zaplanowane działanie
Źle przygotowana sukcesja to zazwyczaj początek łańcucha złych decyzji i wydarzeń. W skali firmy zwykle wprowadza ona niepokój, osłabienie efektywności, demotywację oraz skupienie na emocjach, a nie na zadaniach. Brak identyfikacji z nowym liderem może także generować konflikty w zespole oraz nasilić obawy pracowników o ich przyszłość w firmie. Finalnie może to być przyczyną kryzysów wewnętrznych i rezygnacji z pracy pracowników. W skali biznesu nagła zmiana na decyzyjnych stanowiskach, może wywołać w najlepszym razie stagnację i rezerwę w relacjach i interesach.W najgorszym razie, może być przyczyną odejścia klienta do konkurencji. W przypadku firm notowanych na giełdzie przekazanie sterów osobie słabo znanej otoczeniu może skutkować spadkiem notowań firmy i wyprzedawaniem akcji w obawie, że firma przeszła w „niepewne ręce”.
– Sukcesja to proces przemyślanej rekrutacji wewnętrznej ściśle powiązanej z realizacją założeń ścieżek karier. W każdej firmie powinna być przygotowana lista kadry rezerwowej. Znajdują się na niej pracownicy, którzy są predysponowani do tego, aby w przyszłości, w razie nagłego awansu, wyjazdu czy rezygnacji przełożonego w płynny sposób i z odpowiednim przygotowaniem objąć jego funkcje – radzi Sędrowicz. Korzyści tych działań są obustronne. Przełożeni mogą dokładnie przyjrzeć się osobom o szczególnych zdolnościach, które w razie potrzeby są gotowe od razu i bez większego ryzyka czasowo zastąpić lub objąć stanowisko przełożonego. Dla pracowników plany sukcesji stanowią doskonałą motywację – management o nich pamięta, preferuje rekrutację wewnętrzną oraz otwiera się przed nimi konkretna i realna szansa na rozwój zawodowy. Kierownicy po wytypowaniu swoich potencjalnych następców współpracują z nimi stopniowo przekazując wiedzę i doświadczenie. Bardzo dobrym pomysłem są także przygotowywane dla sukcesorów programy szkoleniowe i coachingowe, które mają na celu wzmocnienie i uzupełnienie ich kompetencji.
Sukcesja zaplanowana, przemyślana i traktowana jako proces długofalowy nie musi być nagłym
i rewolucyjnym wydarzeniem, negatywnie wpływającym na bieg dziejów firmy. Każda zmiana jest stresogennym, lecz także naturalnym procesem wpisanym w rozwój. Dobre przygotowanie się na nią może okazać się ciekawe i przyszłościowe.
Źródło: Job Trainings
