Pytanie o sposób przygotowania sesji AC pada z ust moich klientów dość często. Na początku cisnęła mi się prosta odpowiedź: „Po prostu trzeba usiąść i napisać”. Prawda, że proste? Wiedząc jednak, że taka odpowiedź nie jest w najlepszym tonie postanowiłam wyjaśnić jak się to robi. Wytłumaczenie w kilku słowach, w trakcie krótkiego spotkania jest dość trudnym przedsięwzięciem, gdyż proces tworzenia takiej sesji jest skomplikowany. Na dodatek trzeba uwzględnić wiele zmiennych. Dlatego też postanowiłam opisać proces tworzenia narzędzia AC w sposób ustrukturyzowany.
Przede wszystkim musi zaistnieć potrzeba. Taką potrzebą może być analiza potencjału kandydatów na stanowisko wskazane przez klienta – rekrutacja. Może to być również potrzeba wybrania spośród pracowników zespołu następcy managera, który zdecydował się odejść z organizacji – sukcesja. Zaistniałą potrzebę możemy określić jako konieczność posiadania dobrego, trafnego, ustrukturyzowanego i obiektywnego narzędzia do selekcji.
Kolejny etap to bardzo szczegółowe opisanie kompetencji, które klient chciałby zbadać. Dla osób na co dzień posługujących się księgą kompetencji, określenie swoich potrzeb nie jest trudne. Jednak nie każdy z nas zajmuje się zawodowo HR. W pracy zawodowej posługujemy się wieloma słowami opisującymi ludzi wokół nas. Często używamy słowa komunikatywny, analityczny, potrafiący podejmować decyzje, przywódczy. Jednak, kiedy dochodzi do spisania definicji danego określenia, jesteśmy zaskoczeni trudnością tego zadania. Oczywiście najlepiej posłużyć się już przygotowanymi definicjami oraz dokładnie przeanalizować potrzeby klienta. Definicja kompetencji może wyglądać następująco:
|
Zarządzanie czasem |
Efektywne wykorzystanie czasu pracy |
Rozmowa z klientem jest bardzo ważnym momentem, ponieważ już do końca projektu będziemy bazowali na informacjach, które otrzymaliśmy i na definicjach, które wspólnie ustaliliśmy. Kiedy zdefiniowaliśmy sobie, jakie kompetencje chcemy badać (doradzam wybrać 5 – 6 kompetencji, nie więcej), opisujemy wyznaczniki, które wskazują na występowanie danej kompetencji. Aby uświadomić czytelnikom o co chodzi, proponuję zapoznać się z przykładem poniżej (jest to dalsze rozwinięcie zaproponowanej powyżej kompetencji):
|
Szczegółowo opisujemy również tak zwane kotwice behawioralne czyli zachowania, które ukazują natężenie danej kompetencji:
|
Poniżej oczekiwań |
Akceptowalne |
Optymalne |
Wzorcowe |
|
nie zarządza swoim czasem, nie prowadzi kalendarza, nie umie ustalać priorytetów, nieefektywnie planuje czas |
wybiórczo zarządza swoim czasem, w kalendarzu umieszcza niektóre tylko sprawy istotne dla siebie, miewa problemy właściwym ustalaniem priorytetów oraz oszacowaniem czasu niezbędnego do wykonania danej czynności |
zwykle potrafi prawidłowo ustalić priorytety i czas potrzebny na realizację zadań, systematycznie planuje w kalendarzu swoje działania, efektywnie zarządza czasem |
ma własny system zarządzania czasem i jest bardzo efektywny, jasno precyzuje swoje oczekiwania i dostępność, potrafi precyzyjnie określić czas potrzeby do wykonania danej czynności, świetnie ustala priorytety, jest elastyczny w zarządzaniu czasem, sprawdza dostępność innych |
Po tak szczegółowym opisaniu kompetencji możemy zabrać się do wyboru gier, na podstawie których przeanalizujemy potencjał kandydata. Do dyspozycji mamy wiele możliwości: narzędzia testowe, wywiad behawioralny, case study, próbki pracy, zadania zespołowe, dyskusje grupowe i inne. Ważne jest tak dobrać narzędzia, aby ich zastosowanie w pełni ukazało poszczególne kompetencje kandydatów.
Przygotowanie scenariusza sesji Assessment Center można porównać do napisania rozdziału powieści opartej na realnych bądź abstrakcyjnych wydarzeniach. Kiedy opisujemy sytuacje, z którymi może zetknąć się kandydat, możemy zaczerpnąć z bogatej w ciekawe przykłady literatury naukowej, ekonomicznej, kryminalnej, a nawet fantastyki. W naszym bogatym zbiorze tematów na AC znajdują się sesje dotyczące sytuacji kryzysowych w przedsiębiorstwie, przygotowywania strategii biznesowych, tworzenia puli talentów, opracowania polityki motywacyjnej, analizowania dokumentów finansowych przedsiębiorstw, pokazów mody jak i gwiezdnych wojen. Tematy mogą być oparte na rzeczywistości jak i bardzo od niej oderwane.
Najtrudniejsze jest stworzenie gier zespołowych z podziałem na role, gdyż trzeba wymyśleć postacie, w które uczestnicy będą się wcielać (i powinny być one realistyczne psychologicznie). Każda z ról zawiera opis potrzeb i celów, miejsce w organizacji (np. dyrektor sprzedaży) lub w wykreowanym świecie (np. imperator planety X). Wytyczne do odegrania poszczególnych ról muszą się nieco różnić (inne cele, spojrzenie na problem), ale jednocześnie każda z ról musi się wpisywać w całą historyjkę. Wytyczne dla poszczególnych osób nie mogą być wewnętrznie sprzeczne (chyba, że celowo przekazujemy uczestnikom rozbieżne dane). Każdy scenariusz musi być więc szczegółowo przeanalizowany i muszą zostać wychwycone wszelkie niekonsekwencje (np. jedna osoba ma napisane, że kupujemy 3 auta, inna – że 2). Zanim gra trafi do użycia w sesji AC dla klienta, musi być przetestowana na ludziach (ochotnikach), aby była pewność, że wszystkie role są zrozumiałe i dopracowane oraz że gra bada faktycznie te kompetencje, które założyliśmy.
Kolejnym trudnym etapem wymagającym precyzji i metodycznego podejścia jest przygotowanie odpowiedniej dokumentacji jak również opracowanie szczegółowego harmonogramu sesji (ramy czasowe, kolejność zadań). Określony cel sesji, badany profil kompetencyjny, lista uczestników, skład asesorów, lokalizacja szkolenia, to wszystko wymaga wprowadzenia pewnej struktury projektu. W trakcie sesji trwających choćby parę godzin, kandydaci zapoznają się z wieloma dokumentami, które muszą być spójne, bezbłędne i napisane precyzyjnym językiem.
W sesji oprócz kandydatów uczestniczą osoby oceniające, dlatego tak dużą wagę przykładamy do szkolenia asesorów. Oczywiście należy korzystać z osób, które sesję przygotowywały lub brały już udział w projektach assessmentowych i posiadają doświadczenie jako asesor. Jeżeli jednak klient życzy sobie uczestniczyć w sesji jako oceniający, proponujemy udział w co najmniej ośmio godzinnym szkoleniu, w trakcie którego przedstawiamy metodologię, narzędzia, wyjaśniamy na czym polega analiza kompetencyjna oraz jak oceniający powinien zachować się podczas AC, jak prawidłowo analizować i zapisywać oceny oraz na czym polegają błędy percepcji (postrzegania) i jak się przed nimi ustrzec. Osobom, które nie mają czasu na pełne szkolenie, proponujemy szkolenie podstawowe i rolę obserwatorów (którzy nie wypełniają kart oceny kandydatów).
Kandydaci biorący udział w sesji przystąpią do niej z większym entuzjazmem, jeżeli zadbamy o jakość i szczegółowość informacji, które im przekażemy. Oprócz zaproszenia na sesję, powinni otrzymać od nas wyjaśnienie jej celu, harmonogramu oraz tego, na czym AC polega (uczestnicy muszą być świadomi, że będą wykonywać różne zadania obserwowane przez asesorów). Kolejna informacja to wskazówki dotyczące zachowania w trakcie sesji oraz informacji zwrotnej dla kandydatów. Właściwym jest określenie ram czasowych zakończenia całego projektu i oczywiście przestrzeganie ich.
Efektem sesji AC jest przygotowanie raportów o kompetencjach każdego z kandydatów. Raport ten musi być tak wnikliwy i szczegółowy, aby nasz klient był w stanie podjąć na jego podstawie odpowiednie decyzje selekcyjne.
Jak widać, przygotowanie sesji AC jest procesem długim i wymagającym zarówno wiedzy merytorycznej, jak i metodologicznej, a także świetnej organizacji i precyzji zarówno przy tworzeniu sesji, jaki i jej prowadzeniu i opracowywaniu raportów.
Dlatego właśnie tak niewiele osób potrafi przygotować naprawdę trafne narzędzie AC i prawidłowo ocenić kompetencje kandydatów.
Katarzyna Borawska – psycholog, Hominem Quero
