Dlaczego tak trudno zrekrutować menedżera nawet w kryzysie?

Podczas kryzysu i wzrostu bezrobocia wielu menedżerów w wyniku cięć straciło pracę lub zostało zmuszonych do przyjęcia mniej prestiżowych i gorzej płatnych stanowisk. Wydawać by się mogło, że teraz bardzo łatwo jest zrekrutować menedżera. Paradoks polega na tym, że właśnie w takiej sytuacji jest to trudniejsze niż kiedykolwiek. W tym artykule wyjaśnię przyczyny tego paradoksu, omówię pułapki rekrutacyjne i wskażę sposoby ich ominięcia.

Zwłaszcza w kryzysie nie można sobie pozwolić na dobór nieodpowiednich menedżerów. Kiedy firmy walczą o przetrwanie na trudnym rynku, każda nietrafiona decyzja rekrutacyjna dotycząca kluczowych stanowisk, może stanowić zagrożenie dla firmy. Trzeba znacznie uważniej przyglądać się kandydatom i ich motywacjom.

Najlepsi menedżerowie w okresie niepewności wcale nie są skorzy do zmiany pracy. Jeśli są w miarę zadowoleni z obecnego pracodawcy i nie boją się zwolnienia, nie będą ryzykować odejścia. Nawet obietnica wyższych zarobków może ich nie przekonać, gdyż będą brali pod uwagę, że nowy pracodawca może nie dotrzymać obietnic, stawiać nierealne cele lub tak naprawdę szuka menedżera tylko na krótki czas, a potem zostawi go „na lodzie”. Ilość dobrych specjalistów jest zawsze relatywnie mała, więc skłonienie ich do zmiany pracy  wcale nie jest łatwe. Headhunter przestrzegający wysokich standardów etycznych nie będzie nakłaniał pracownika do odejścia i przyjęcia nowej propozycji, jeśli nie będzie przekonany, że jest to poważna propozycja. Także firma nie będzie płacić za wynajem rekrutera, jeśli nie będzie myślała o obsadzie danego stanowiska w kategoriach długofalowych. Dla menedżera przyjęcie propozycji od firmy, która wynajęła agencję rekrutacyjną oznacza mniejsze ryzyko i bardziej skłoni go do zmiany.

W procesie rekrutacji mamy niezwykle mało czasu na wyrobienie sobie opinii o kandydacie, a do tego rozmawiamy z nim w specyficznej sytuacji. Możemy ulec wielu błędom atrybucji, czyli przypisywaniu komuś cech bez odpowiedniej podstawy. Jednym z najczęstszych błędów atrybucji jest efekt halo, czyli automatyczne przypisanie komuś cech osobowościowych na podstawie pozytywnego lub negatywnego wrażenia. Np. ktoś jest zadbany i atrakcyjny, więc automatycznie nabieramy przeświadczenia, że jest też uczciwy, szczery, pracowity, choć nie ma to nic wspólnego z wyglądem zewnętrznym. Równie częstym błędem atrybucji jest samospełniające się proroctwo – ktoś spełnia nasze pozytywne lub negatywne oczekiwania, dlatego że to pozytywne/negatywne oczekiwanie sobie wytworzyliśmy. Przykładowo – po lekturze czyjegoś CV nabraliśmy przekonania, że dana osoba nie jest odpowiednia do naszej firmy. Będziemy więc z nią w taki sposób prowadzić rekrutację i tak interpretować jej odpowiedzi, że faktycznie znajdziemy wiele dowodów na jej niedopasowanie do tego stanowiska. Gdybyśmy natomiast nasze pierwsze wrażenie po lekturze CV mieli pozytywne, wówczas te same odpowiedzi i zachowania interpretowalibyśmy na korzyść tego kandydata. Kolejnym błędem atrybucji jest efekt podobieństwa. Jest to powszechna skłonność ludzi, aby lubić tych, którzy są do nich pod jakimś względem podobni np. jeśli chodzi o osobowość, zainteresowania, ścieżkę kariery. Doświadczony rekruter jest świadomy tych błędów postrzegania i jest wyczulony na to, aby im nie ulec podczas rekrutacji. Dlatego zwykle potrafi znacznie trafniej i obiektywniej ocenić kandydata niż inni.

Pamiętajmy również o tym, że osoby, które utraciły pracę i wiedzą, że w tym momencie trudniej im będzie coś znaleźć, mogą być tak zdesperowane, że z jednej strony będą ubiegać się o stanowiska, które na dłuższą metę wcale nie są dla nich satysfakcjonujące (a więc pracodawca ryzykuje, że nim te osoby poznają nową firmę i wdrożą się w pełni w obowiązki, zaczną szukać innej posady), z drugiej mogą „naciągać” swoje CV w pożądanym przez potencjalnego pracodawcę kierunku. Niezwykle trudno jest dotrzeć do informacji, jakie były prawdziwe osiągnięcia danego menedżera – a jakie były zasługą innych osób. Trudno też dowiedzieć się, jakim przełożonym był menedżer i jak zarządzał zespołem. Tylko doświadczony rekruter, który przeprowadził z menedżerami dziesiątki rozmów kwalifikacyjnych będzie wiedział, jakie zadawać pytania, aby dotrzeć do prawdy.

Niezwykle ważna jest też umiejętność interpretacji mowy ciała, czyli sygnałów niewerbalnych, które są trafniejszym źródłem informacji, niż składane przez kandydata deklaracje. Jeśli ktoś mówi, że świetnie sobie radzi w sytuacjach stresowych i łatwo nawiązuje kontakty z ludźmi, a jednocześnie podczas rekrutacji unika kontaktu wzrokowego, siedzi w pozycji zamkniętej i nerwowo ściska palce, to wiadomo, że jego słowa nie odpowiadają prawdzie. Ten przykład był oczywisty, ale pamiętajmy, że menedżerowie także chodzą na różnego typu miękkie szkolenia i czytają poradniki. Zwykle wiedzą, jakiego typu zachowanie jest mile widziane na rekrutacji. Rekrutujący musi więc posiadać duże doświadczenie i inteligencję emocjonalną, aby wyczuć fałszywą nutę.

W przypadku menedżera ogromną rolę odgrywa jego osobowość. Przede wszystkim osobowość jest mało podatna na zmiany. Jeśli ktoś do tej pory był np. cholerykiem, nie stanie się raczej osobą zrównoważoną i spokojną. Ponadto menedżer nieustannie pracuje z ludźmi. To, jak sobie radzi w bezpośrednich kontaktach i jak jest odbierany przez otoczenie, ma znacznie większe znaczenie dla firmy, niż w przypadku samodzielnych specjalistów. Najtrudniejszym zadaniem menedżera jest zarządzanie podległym mu zespołem. Jedną z najczęstszych przyczyn odchodzenia ludzi z pracy jest właśnie niezadowolenie z bezpośredniego przełożonego. Styl zarządzania, jaki stosuje menedżer, będzie warunkował osiągnięcia całego zespołu. Styl ten musi być zarówno dopasowany do kultury organizacyjnej, jak i do specyfiki danego zespołu. W jednych sytuacjach lepiej się sprawdza styl bardziej autorytarny, w innej oparty na partycypacji (czyli możliwie dużym włączeniu podwładnych w podejmowanie decyzji). Zrekrutowanie nieodpowiedniego menedżera może spowodować spadek efektywności zespołu, a nawet odejście z niego najbardziej wartościowych dla firmy specjalistów. Praca menedżera jest niezwykle stresująca. Kluczowa jest więc informacja, jak menedżer będzie reagował w stresie, pod presją czasu i przy niepełnym dostępie do informacji. Pamiętajmy również, że przyjęcie do pracy menedżera, który jest wypalony zawodowo, niezrównoważony emocjonalnie, konfliktowy lub mający problemy z nałogami, stanowi ogromne zagrożenie dla firmy.

Ponieważ bardzo trudno dotrzeć do obiektywnych informacji o osobowości menedżera od znających go osób (a ponadto budzi to wątpliwości natury etycznej), dobrym sposobem jest zastosowanie w procesie rekrutacji testów osobowości np. baterii kwestionariuszy osobowości Hogana (zawierające m.in. moduł HDS badający potencjalną reakcję w trudnych sytuacjach) lub Master Person Analysis. Są to testy o wysokim poziomie trafności, obiektywne, sprawdzone na tysiącach osób oraz wystandaryzowane kulturowo (a więc dopasowane do specyfiki danego kraju). Jednak do ich przeprowadzenia trzeba wynająć osobę posiadającą certyfikat na przeprowadzanie tego typu testów oraz doświadczenie w ich interpretacji. Po przeprowadzeniu testów należy udzielić badanej osobie informacji zwrotnej i omówić z nią wyniki tego testu. Także sama taka rozmowa oraz obserwowanie reakcji badanego dostarcza bardzo wielu cennych informacji. Kluczowe jest też ustalenie na samym początku z osobą przeprowadzającą test, jakie cechy osobowości są pożądane w tej konkretnej firmie i na tym stanowisku. Nie ma bowiem czegoś takiego jak „dobra osobowość”. Celem testów osobowości jest analiza cech danej osoby w stosunku do konkretnych wymagań w danej pracy.

Ogromną rolę odgrywa dopasowanie menedżera do kultury organizacyjnej danej firmy oraz specyfiki branży. Czasem nawet zarządowi trudno precyzyjnie opisać, jakie są wartości i mechanizmy funkcjonujące w firmie. Zdarza się więc, że przed przystąpieniem do rekrutacji na kluczowe dla firmy stanowiska, niezbędna staje się analiza kultury organizacyjnej. Bardzo pomocny jest w tym zewnętrzny konsultant, który potrafi chłodnym okiem spojrzeć na firmę i zauważyć to, co umyka osobom wewnątrz organizacji. Przykładowo – menedżer, który świetnie dawał sobie radę w nowoczesnym, ponadnarodowym koncernie, może nie umieć pracować w pokomunistycznym molochu o silnych związkach zawodowych i zupełnie innym stylu pracy ludzi niż w koncernie.

Ważne jest dobranie menedżera odpowiedniego do etapu rozwoju danej firmy. Jedni są idealni do rozkręcania nowej firmy i budowy od zera strategii oraz działów, zaś wypalają się w już okrzepłych organizacjach, gdy praca staje się mniej kreatywna i bez „dreszczyku emocji”. Inni przynoszą najlepsze efekty, gdy przychodzą do firm już ustrukturyzowanych, z określonymi procedurami i strategią, natomiast zupełnie nie nadają się do tworzenia firmy od podstaw. Mało kto sprawdzi się na wszystkich etapach funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Zaletą skorzystania z headhuntera jest również to, że może docierać do osób, do których firmie nie wypada docierać bezpośrednio. Może też wybadać gotowość danej osoby do zmiany pracy bez podawania jej na początkowym etapie nazwy pracodawcy. Taka dyskrecja jest szczególnie ważna, gdy firma nie chce, aby konkurencja wiedziała, że szuka ona menedżerów o konkretnych umiejętnościach. Konsultant pomoże też firmie określić profil kompetencyjny optymalnego kandydata.

Można oczywiście przeprowadzać rekrutację menedżerów powierzając cały proces własnemu działowi personalnemu. Mogą się jednak z tym wiązać pewne niebezpieczeństwa. Jeśli dana firma rzadko rekrutuje menedżerów, jej HRowcy nie mogą nabyć odpowiednio dużego doświadczenia w tego typu rekrutacjach. Osoba pracująca w jednej firmie siłą rzeczy jest oderwana od tego, co dzieje się na rynku. Polityka personalna oraz systemy wynagrodzeń są jedną z najbardziej strzeżonych tajemnic firmy. Osoby z działów personalnych nie mogą więc dokładnie wiedzieć, jak wygląda to w innych przedsiębiorstwach. Konsultant z agencji rekrutacyjnej pracuje dla firm z wielu branż i różnej wielkości. Posiada aktualną wiedzę na temat obowiązujących w danym momencie stawek wynagrodzeń. Wie, jacy specjaliści są trudno dostępni i jak do nich dotrzeć. Posiada w swojej bazie setki osób o określonym profilu zawodowym i może się z nimi skontaktować nieporównanie szybciej, niż firma szukająca bezpośrednio. Zarówno menedżerowie, jak i wysokiej klasy specjaliści sami rzadko odpowiadają na ogłoszenia rekrutacyjne. Niezbędne jest executive search, czyli metoda stosowana przez agencje rekrutacyjne, która polega na aktywnym poszukiwaniu osób spełniających określone wymogi (np. poprzez przeszukiwanie portali społecznościowych lub skupiających profesjonalistów z danej dziedziny, docieranie do firm konkurencyjnych wobec zleceniodawcy).

Wymierną korzyścią dla firmy powierzającej rekrutację agencji jest to, że jeśli zatrudniony za jej rekomendacją pracownik nie sprawdzi się lub odejdzie przed upływem ustalonego czasu, agencja bezpłatnie powtórzy proces rekrutacyjny. Zwłaszcza w przypadku menedżerów jest to niezwykle cenna gwarancja, gdyż firma musi jak najszybciej obsadzić taki wakat, a samodzielne przeprowadzenie kolejnej rekrutacji trwałoby znacznie dłużej.

Rekrutacja menedżerów jest długofalową inwestycją obarczoną wysokim ryzykiem błędu – lepiej przy jej przeprowadzaniu współpracować z zewnętrznym konsultantem.

Autor: Anna Daria Nowicka, Socjolog

Firma: Hominem Quero

Z przyjemnością poznamy Twoją opinię

Skomentuj

Wystarczy 5 sekund aby być zawsze na bieżąco.

Zapisz się do naszego newslettera tutaj:





Dziękujemy za zapisanie do naszego newslettera. Od teraz będziesz na bieżąco ze światem HR.

Share This
HRstandard.pl
Login/Register access is temporary disabled