– Przy wystarczającej liczbie bezpośrednio połączonych mózgów i komórek organizacyjnych wszystkie problemy menedżerskie są płytkie, czyli kreatywnie rozwiązywalne – argumentował Piotr Płoszajski, profesor Szkoły Głównej Handlowej, podczas spotkania menedżerów, w którym miałem okazję uczestniczyć. Była to forma uogólnienia prawa Linusa, twórcy systemu operacyjnego Linux, który powstał dzięki wiedzy, uporowi i dokładności setek programistów z całego świata poprawiających jego kod informatyczny na zasadzie otwartego źródła (open source). Zaintrygował mnie już sam tytuł wykładu: „Katedra czy bazar” nawiązujący do słynnej książki Erica S. Raymonda o tym samym tytule. Piotr Płoszajski zestawił dwa sposoby myślenia o strukturze firmy. Katedra uosabia według niego zamknięty system sterowany przez głównego architekta definiującego zadania, stawiającego na silną kontrolę i hierarchię. Wizja organizacji jako bazaru to zdecentralizowana struktura pracowników wchodzących w codzienne interakcje, podejmująca ciągły proces oceny działań i wymiany informacji. Opisywaną strukturę porównuje do roju, gdzie dominuje logika sieci. Podkreślając wagę wykorzystania potencjału zbiorowości, argumentował… – Nie można mieć inteligencji bez społeczności rozumu – mądre rzeczy możemy uzyskać tylko z głupich. Nikt nie jest tak mądry jak wszyscy.
Na łamach amerykańskiego pisma Fast Company, redakcja opisuje postać Davida Warrena, który oprócz tego, że jest inżynierem w jednej z firm z amerykańskiego sektora obronnego, zajmuje się zarządzaniem stowarzyszeniem na rzecz budowy pojazdu ekologicznego (Society for Sustainable Mobility’s Open Source Green Vehicle Project). Celem organizacji jest budowa samochodu klasy SUV napędzanego „zieloną” energią, który osiągnie prędkość 100 km/h, pomieści 7 osób, będzie kosztował ok. 30.000 USD i będzie miał osiągi godne Porsche Cayenne. Projekt jest realizowany w oparciu o koncepcję open source, która pozwala każdemu uczestnikowi na dostęp do modelu technicznego i proponowanie usprawnień. Przedsięwzięcie gromadzi 150 inżynierów, którzy w wolnym czasie realizują wspólny projekt. Podobny przykład dotyczy grupy maniaków sprzętu audio, którzy na bazie własnych doświadczeń tworzą produkt dla audiofili, wyposażony w niebywałe możliwości w zakresie emisji dźwięku. Być może nic w tym dziwnego, że grupa pasjonatów zdecydowała się na wspólną pracę, gdyby nie fakt, że przewodzi nimi Amerykanin, Malezyjczyk i Francuz, którzy wymieniają się uwagami za pośrednictwem Internetu, nie ruszając się nawet na metr poza próg swoich domów. Trudno w tym momencie nie przyznać racji tezie, że… nikt nie jest tak mądry jak wszyscy.
Osobom przyzwyczajonym do klasycznego podejścia, czyli formalnych struktur, systemu planowania i ewaluacji, słowa Płoszajskiego, czy przykład „audiomaniaków” mogą wydać się herezją. Tradycjonaliści zwracają uwagę na brak hierarchii, która określa porządek, brak systemu motywacji, która sprawia, że chce nam się wstawać z samego rana do pracy, no i ostatecznie brak funkcji kontrolnych, które pozwalają zweryfikować realizację zadań. Możemy również zastanawiać się, w jaki sposób funkcjonować bez głównego stratega, osoby wydającej polecenia, wskazującej kierunek i centralnie regulującej system? Może również dziwić równy dostęp do informacji, który burzy przecież podział na „górę i dół”. Zwolennicy bazaru wzruszają jedynie ramionami, twierdząc, że organizacje napędza siła samoregulacji oparta na stałych negocjacjach między uczestnikami. Tam, gdzie tradycjonaliści widzą problemy, „barbarzyńcy” dostrzegają atuty. Menedżerowie z „Bazaru”, niczym Marcin Luter wywieszają na starej katedrze nowe zasady działania, reformując nieelastyczne i ociężałe firmy. Wychodzą z założenia, że to właśnie potęga połączonych umysłów przyspiesza reakcję na zmiany, pozwalając na umiejętne dostosowanie do otoczenia. Twierdzą, iż to właśnie szybkie wykorzystywanie szans pozwala wygrywać z konkurencją. Ociężało struktury hierarchiczne, nie są w stanie błyskawicznie reagować, skazując się na porażkę.
Trudno stwierdzić, czy barbarzyńcy zburzą katedrę, czy też duchowni przepędzą pogan? W niekończącej się batalii poglądów warto wykazać się elastycznością. Tam gdzie działania wymagają nadrzędnej kontroli, ciągle sprawdzają się stare hierarchie, natomiast w sytuacji, gdzie liczy się szybkie dostosowanie, rozwiązaniem jest “bezkontrola”.
Tekst był publikowany w piśmie Personel Plus
