Przeszliśmy długą drogę w modelach funkcjonowania organizacji. Od impulsywnej Czerwieni, opartej na hierarchii, konformistycznego Bursztynu, Oranżu osiągnięć, pluralistycznej Zieleni aż po Błękit Oceanu, nazywany również Turkusem. Każdy z tych modeli doprowadził nas do poważnych przełomów i pozwolił nam się mierzyć z coraz bardziej złożonymi problemami. Zdaniem Frederic Laloux, autora książki Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości, Turkus jest kolejnym etapem rozwoju organizacji.
Według prof. Andrzeja Jacka Bliklego, Turkus można porównać do organizmu, w którym każda komórka spełnia określoną rolę. W organizacji turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował. Nikogo też nie trzeba oceniać ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować, ani zaganiać, to kierownicy zamieniają się w autentycznych liderów i mentorów. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres zadań każdego pracownika mieści się w czterech zasadach: Robisz to, co potrafisz. Robisz to, co potrzebne. Jesteś za to odpowiedzialny. To, co robisz, możesz zmieniać, ale z zachowaniem pierwszych trzech zasad.
Przy czym warto zaznaczyć, że Turkus nie jest anarchią, nie ma w nim hierarchii ludzi, ale jest hierarchia procesów. Są procesy ważniejsze i mniej ważne. Procesy związane ze strategią będą zawsze ważniejsze, aniżeli te związane ze szkoleniami, czy kadrami i płacami.
Turkus: jaka jest rola lidera?
– Lider to osoba wspierająca członków zespołów, ma globalny ogląd na całość procesów w firmie. Nie zagłębia się w szczegóły pracy poszczególnych członków zespołów, ale ma ogląd na całość. – mówi Karolina Hudowicz, twórca programu studiów MBA Turkusowe Przywództwo -Holilider™ na Akademii Finansów i Biznesu Vistula. – Jego relacja z pracownikami opiera się na głębokim zaufaniu w możliwości i kompetencje zespołu. Co za tym idzie, przekazywaniu odpowiedzialności. Zamiast skupiać się na ważnych szczegółach w projekcie, poświęca swój czas na spotkania i relacje z zespołem. W efekcie przekłada się na poczucie sensu pracy wśród pracowników, zaangażowanie i branie odpowiedzialności. – dodaje.
Ta relacja musi być oparta na wartościach. Liczy się zaufanie, transparentność, otwartość na zmiany, przyznawanie się do błędu, ale i przyzwolenie, żeby te błędy można było popełniać. Z dużą uważnością, aby te błędy nie były popełniane ze złej intencji, ale w nieświadomości, każde takie doświadczenie uczy i buduje świadomość.
Turkusowi zwolennicy
Liczba menedżerów i przedsiębiorców wierzących w model błękitnego oceanu przez lata miała niewielkie grono zwolenników. Zdaniem Ricardo Semlera, który wdrożył taki model w swojej firmie w latach osiemdziesiątych: 80 proc. menedżerów boi się utracić władzę, a 20 proc. boi się zaufać ludziom. W ostatnich latach Turkus zyskuje coraz większe grono zwolenników. Dlaczego?
– Do tej pory najważniejszy był zysk, a nie nastawienie na drugiego człowieka. Musieliśmy przejść swojego rodzaju ewolucję, żeby dojść do rynku pracownika. Dzisiaj pracownik chce widzieć sens tego co robi, jest kreatywny, ma swoje standardy do oceny sytuacji. Turkus jest raczej odpowiedzią na potrzeby rynku, aniżeli modą – mówi Karolina Hudowicz.
W Polsce ciężko znaleźć organizacje w 100 proc. turkusowe, na ogół są to mieszane modele. Zdaniem prof. Bliklego nawet w bardzo pomarańczowej organizacji, nastawionej na zysk, można zbudować turkusowe wyspy na dystansie pięciu metrów. Są to zespoły składające się z ludzi o podobnych wartościach.
Jak wdrożyć ten model zarządzania w firmie?
– Myślę, że przede wszystkim trzeba oprócz teorii, przejść przez głęboki proces rozwojowy. Doświadczyć pracy w zespole turkusowym i uczyć się na żywym organizmie. – mówi dr Justyna Berniak-Woźny z Akademii Finansów i Biznesu Vistula.
W dzisiejszych korporacjach kładzie się duży nacisk na ego i racjonalizm, rozdziela się ludzi na działy, piony, według stanowisk, doświadczenia i osiągnięć. Choć ciągle mówi się o zachowaniu work-life-balance, to tak naprawdę niewiele tego naszego życia jest w pracy, bo promuje się zawodową tożsamość i wyzbycie się naszych aspektów osobowości w pracy. Wiele z dzisiejszych chorób korporacyjnych można zdiagnozować jako skutki zachowań napędzanych lękami ego: gierki polityczne, biurokratyczne procedury, niekończące się spotkania, procesy decyzyjne ograniczone do szczytów organizacji, ignorowanie problemów. W organizacjach Turkusu pojawia się nadzieja, że te wszystkie bolączki znikną, bo nie istnieje w nich takie pojęcie jak władza. Istnieje za to samoorganizacja, dążenie do pełni i ewolucyjny cel czyli trzy kamienie milowe, o których pisze Laloux.
