Bądź na bieżąco Narzędzia Pressroom Wiedza

SMART to za mało!

25 lutego 2010

Losy koncepcji zarządzania przez cele wspaniale obrazują tęsknotę ludzkiego umysłu za porządkiem i przewidywalnością systemów organizacyjnych. Gareth Morgan, brytyjski teoretyk organizacji, w powszechnie znanej książce “Obrazy organizacji” pisze:

Dla wielu ludzi (…) niemal drugą naturą jest organizowanie przez stwarzanie struktury jasno zdefiniowanych działań powiązanych przejrzyście wytyczonymi poleceń, komunikowania, koordynacji i kontroli (Morgan, 2005).

Niesprawiedliwością byłoby posądzanie Petera Druckera, twórcy koncepcji zarządzania przez cele (Management by Objective, MBO), o mechanistyczne pojmowanie organizacji. Od zarania idei zarządzania przez cele podkreślał on bowiem, że sednem MBO jest samosterowność pracowników, wolność wyboru ścieżek osiągania celów oraz partycypacyjne poszukiwanie płaszczyzn równowagi pomiędzy celami pracowników a celami organizacji. Niemniej jednak dalsze losy koncepcji zarządzania przez cele coraz bardziej skazywały ją na dryf w kierunku inżynierskim. Kolejne publikacje o zarządzaniu przez cele precyzowały jak definiować i parametryzować cele, jak je kawałkować na coraz mniejsze i mniejsze hierarchicznie uporządkowane “pod-cele” i “pod-pod-cele”, jak projektować struktury raportowania i kontroli. Karierę zrobiła między innymi formuła SMART oraz techniki tak zwanego kaskadowania celów. Tylko czy spreparowany w taki sposób wycinek celu może mieć cokolwiek wspólnego z dumną informacją kamieniarza “Buduję katedrę”?

Wróćmy jeszcze do charakterystyki mechanistycznej metafory organizacji przedstawionej przez Morgana:

Organizacje budowane na zasadach mechanistycznych mają wielkie trudności z przystosowywaniem się do zmiennych warunków otoczenia, ponieważ są zaprojektowane tak, aby osiągały tylko z góry wyznaczone cele; w ich projektowaniu nie przewidziano, że będą zdolne do innowacji. Nie ma w tym nic zaskakującego, gdyż maszyny zazwyczaj są mechanizmami przeznaczonymi do jednego rodzaju czynności i do przekształcania ściśle określonych nakładów w ściśle określone produkty (Morgan, 2005).

Jeśli chcemy pomagać organizacjom dobrze funkcjonować w opartej na wiedzy, innowacjach i przepływie informacji nowoczesnej gospodarce sieciowej musimy przestać traktować je jak maszyny i dostrzec w nich organiczne systemy będące częścią szerszego ekosystemu (Western, 2008; Lenartowicz, Reichhart, Western, Zych, 2010). Takie pojmowanie organizacji przesuwa punkt zainteresowania z odgórnego wyznaczania celów oraz liniowego ich kaskadowania na proces ciągłego konstruowania strategii definiowanej jako wzorzec organizacyjnej tożsamości. Nowa odsłona MBO koncentruje uwagę konsultanta i menedżerów przede wszystkim na stale toczącym się w organizacji, tworzącym ją wciąż na nowo dialogu strategicznym. Pomyśl o tym dialogu jak o układzie krążenia w organizmie. Serce, tętnice, żyły – cały ten nieustanny przepływ pozwala systemowi oddychać przekazując mu tlen pobierany z otoczenia…

Jak w takim systemowo-organicznym ujęciu traktować cele organizacji? Spróbuj na moment zapomnieć o ich istnieniu. Pomyśl, że w przyrodzie coś takiego jak cel, po prostu nie istnieje. Czy ktoś kiedyś widział cel? Czy komuś udało się go dotknąć lub powąchać? Czy ktoś wie na jakich rośnie drzewach?

Potrzeby organizacji

Cel jest pojęciem abstrakcyjnym. Jak każde tego typu pojęcie próbuje przekonać nasze umysły o tym, że istnieje obiektywnie. Skoro istnieje, myślimy, to można go zważyć, zmierzyć, sparametryzować i porozdzielać na kawałki. Można zostać specjalistą zajmującym się klasyfikowaniem celów. Można uczyć innych jak należy poprawnie z nimi postępować. Można organizować warsztaty i szkolenia o tym jak je właściwie formułować, szeregować i rozkładać na części składowe.

Jeśli spojrzymy na organizacje jak na organizmy żywe, łatwo domyślimy się do czego dążą, o co walczą i na czym koncentrują się wszystkie ich wysiłki. Dostrzeżemy kilka znacznie bardziej pierwotnych i fundamentalnych potrzeb, jakimi kierują się wszystkie zdrowe organizmy. Zrozumiemy, że przede wszystkim mają one swoje organiczne potrzeby. Po pierwsze chcą żyć. Będą więc walczyć o przetrwanie wszelkimi możliwymi sposobami, jakie znajdą się w zasięgu ich możliwości. Po drugie chcą zagwarantować sobie bezpieczeństwo. Tak, aby ich przetrwaniu nic nie mogło już więcej zagrozić. A po trzecie chcą się rozprzestrzeniać. Obejmować coraz większe terytorium, płodzić potomstwo, odcisnąć na ziemi swój ślad.

Raz jeszcze powróćmy do Morgana:

Kiedy przyznajemy, że jednostki, grupy i organizacje mają potrzeby, które muszą być zaspokojone, to uwaga nasza natychmiast skupia się na fakcie, iż zaspokojenie tych potrzeb zależy od środków, jakich dostarcza otoczenie (Morgan, 2005).

Wewnętrzne podsystemy Twojego organizmu błyskawicznie przetwarzają informacje o wszystkim tym, co znajduje się w Twoim otoczeniu. Twoje ciało zareaguje w mgnieniu oka gdy ktoś zbliży zapaloną zapałkę do Twojej skóry. Gdy będziesz głodny, zapach jedzenia natychmiast nastroi Cię do odpowiedniego działania. W nagłym niebezpieczeństwie rzucisz się do walki lub ucieczki. A gdy znajdziesz się w bezpiecznym miejscu, Twoje myśli i marzenia natychmiast popłyną w kierunku możliwych sposobów, w jaki możesz kształtować i zmieniać swoje bliższe i dalsze otoczenie. Organizacje ludzkie funkcjonują w podobny sposób. Ich częścią są ludzie i to oni właśnie stanowią system służący tym skomplikowanym organizmom do błyskawicznego przetwarzania informacji. Gdy informacje przetwarzane i wzajemnie komunikowane przez ludzi w organizacji dotyczą dostępnych w danej chwili możliwych sposobów realizowania przez tę organizację jej podstawowych potrzeb: potrzeby przetrwania, potrzeby bezpieczeństwa i potrzeby ekspansji, sposoby te możemy nazwać celami.

Cele jako tematy rozmów

W odniesieniu do celów organizacji rolą konsultanta rozwoju organizacyjnego jest zatem nie tyle porządkowanie celów i usztywnianie ich wzajemnych relacji w postaci rozmaitych wdrażanych w przedsiębiorstwach systemów zarządzania, co raczej: udrażnianie kanałów komunikacji pozwalających na przepływ informacji strategicznych pomiędzy wszystkimi osobami współtworzącymi daną organizację.

Rolą konsultanta jest zatem modelowanie i wzmacnianie znaczenia nieustannie toczącego się w organizacji dialogu strategicznego.

Najnowsze koncepcje wpływające na sposób rozumienia i interpretowania organizacji, takie jak: autopoiesis, konstrukcjonizm społeczny, zasady myślenia systemowego, teoria chaosu, emergencja i ekwipotencjalność prowadzą współczesnych teoretyków organizacji do postrzegania strategii w kategoriach ewoluującego narracyjnego wzorca organizacyjnej tożsamości. Strategia, podobnie jak zmiana czy innowacyjność, jest emergentnym wynikiem lokalnych interakcji pracowników rozumianych jako dialog (Mead, 1938; Balogun and Johnson 2004; Gioia and Chittipeddi 1991). Innymi słowy, kierunek w jakim zmierzają organizacje, jest wynikiem tego w jaki sposób jej członkowie ze sobą rozmawiają, w oparciu o jakie idee podejmują decyzje i w jakich relacjach (układach sił) w stosunku do siebie pozostają. Oczywiście prowadzone konwersacje mogą mieć charakter mniej lub bardziej oficjalny, a częstość pojawiania się nowych, nieświadomych i nieoficjalnych wątków narracji ma wpływ na intensywność przeobrażeń organizacji (Stacey, 2007).

Najnowsze badania dowodzą, że to, jak o organizacji myślą jej członkowie, zwrotnie kształtuje obraz jej strategii (Laine and Vaara 2007). Adekwatna do potrzeb zmiana jest możliwa w organizacjach w których dialog prowadzony jest w sposób płynny, elastyczny i spontaniczny. Nie jest natomiast możliwa w organizacjach o sztywnych zasadach narracji i w z góry ustalonych ramach teoretycznych, gdzie pewne wątki nigdy nie wydostają się na powierzchnię.

Dialog organizacyjny nie poddaje się z góry określony regułom. Nieodłącznym warunkiem swobody jego przepływu jest założenie, że nikt z jego uczestników nie jest w stanie przewidzieć w którą stronę rozwinie się interakcja.

SMART to za mało!

Dotycząca celów organizacyjnych popularna literatura adresowana do menedżerów i konsultantów formułuje zalecenia w myśl których, aby cele były dobrze i jednakowo rozumiane, muszą zachowywać pewien jednolity i czytelny standard. Najczęściej podczas nauki stawiania celów stosuje się technikę stawiania celów SMART. SMART to akronim angielskich słów: Specific, Measurable, Achievable, Revelant, Time-bound.

Jak zatem wygląda dobrze określony cel?

Jest sprecyzowany (Specific). Oznacza to, że jest konkretny, szczegółowy i dobrze zdefiniowany. Przekazuje informacje wprost, podkreślając działanie i wskazując na pożądany wynik. Dobrze sformułowany cel powinien komunikować co menedżer chciałby aby się zdarzyło, jaką ma wizję stanu do którego dąży.

Jest mierzalny (Measurable). Mierzalny cel to taki, którego realizację jesteśmy w stanie monitorować i mierzyć.

Jest osiągalny (Achievable). Cele muszą być osiągalne. Jeśli zbytnio wybiegają w przyszłość, menedżerom ciężko jest zmotywować siebie i podwładnych do ich realizacji. Cele nie mogą też być zbyt trudne do osiągnięcia, bo wtedy podwładni frustrują się i tracą motywację. Nie mogą też być jednak zbyt łatwe, bo nie stanowią wyzwania i nudzą pracowników.

Jest realistyczny (Realistic). Cel realistyczny to taki, który da się osiągnąć za pomocą zasobów, które posiadasz. Osiągnięcie celu organizacyjnego wymaga zasobów takich jak kompetencje, środki finansowe, wyposażenie, procedury, itp. Część praktyków zamienia słowo realistic na relevant, czyli istotny dla firmy, twierdząc, że o wiele ważniejsze jest dopilnowanie, aby stawiane cele dotyczyły najważniejszych priorytetów firmy i były adekwatne do jej strategii biznesowej.

Jest określony w czasie (Time-Bound). Cel określony w czasie oznacza, że ma on wyraźnie sformułowany termin realizacji. Terminy same w sobie mają bardzo dużą moc motywacyjną. Brak terminu zmniejsza motywację i nacisk zewnętrzny wymagany do realizacji celu. Terminy są ważne zwłaszcza przy celach bardziej złożonych i projektowych, kiedy realizacja jednego celu uruchamia inne cele, dlatego precyzyjna znajomość terminów umożliwia zarządzanie całym projektem.

W zaprezentowanym w tym rozdziale bardziej organicznym ujęciu celów, dla konsultanta rozwoju organizacyjnego precyzyjne formułowanie i dookreślanie poszczególnych celów staje się mniej istotne. Ważniejsze jest ułatwianie w organizacji przepływu swobodnej dyskusji o celach. Pozwalanie na ich elastyczne przeformułowywanie w toku dialogu strategicznego. Tworzenie warunków do nieustannego negocjowania ich znaczenia.

Cele SUPER-SMART

Kontynuując zabawę z akronimami proponujemy Ci zatem, byś w roli konsultanta rozwoju organizacyjnego pamiętał/a o tym, że dobre cele organizacyjne nie są SMART, lecz wręcz: SUPER-SMART!

Akronim SUPER wywodzi się tu z następujących angielskich słów:

Subjective (subiektywny). Cele jako takie nie istnieją obiektywnie – są tematami organizacyjnych dialogów strategicznych pozwalających systemom organizacyjnym adekwatnie realizować swoje własne potrzeby. Będąc tematami rozmowy, cele są różnie rozumiane przez różnych ludzi.

Understood (zrozumiany). Dialog strategiczny prowadzony jest po to, by członkowie organizacji mogli uzyskać lepsze, pełniejsze zrozumienie sposobów w jaki ich organizacja może realizować swoje potrzeby. Takie zrozumienie pracownicy organizacji uzyskują poznając wiele różnych punktów widzenia, jakie na to samo zagadnienie mają różni członkowie organizacji. Zwróć uwagę, że polskim odpowiednikiem tego znaczenia jest słowo “zrozumiany” (przez ludzi), a nie “zrozumiały”. To drugie słowo odnosiłoby się raczej do charakterystyki celu jako obiektu samego w sobie.

Potent (mocny, skuteczny). Cele organizacji są najlepszymi na dany moment, najbardziej adekwatnymi sposobami zapewniającymi organizacji zdolność do realizacji własnych potrzeb. Gdy w zasięgu organizacji pojawią się nowe lepsze sposoby, lub też gdy potrzeby organizacji się zmienią (na przykład w okresie kryzysu potrzebę ekspansji zastąpi silniejsza potrzeba przeżycia) – cele zdrowej organizacji zmienią się natychmiast.

Emergent (emergentny, wyłaniający się z systemu). Dialog strategiczny powinien uwzględniać wiedzę rozproszoną w całym systemie. Wiedzą tą dysponują różni ludzie, zatem żaden z nich samodzielnie nie może przewidzieć jaki ostateczny kształt wyłoni się w toku takiego systemowego dialogu.

Real (prawdziwy). Cele “generowane” przez pracowników w toku wdrażania systemów zarządzania przez cele zamierają, gdy formułowane są pod przymusem. Prawdziwe cele organizacyjne wyłaniają się dość spontanicznie i bezpośrednio wynikają z potrzeb organizacji. Cele sztucznie nałożone na jakąś jednostkę – jeśli ich realizacja nie stanie się dla niej najlepszym sposobem na przetrwanie i zapewnienie sobie bezpieczeństwa – zostaną przez nią porzucone.

*** Fragment podręcznika Advisio: Lenartowicz M., Reichhart W., Zych B. (2010), Dialog strategiczny w organizacjach, Seria: Podręczniki Konsultanta Rozwoju Organizacyjnego, Tom 02, Kraków, Advisio Press.

Ta publikacja stanowi podręcznik dla konsultantów certyfikowanych w zakresie korzystania z metodologii i narzędzia Synergia.