Zaangażowanie pracowników tymczasowych

tymczasowiZbliżająca się poprawa sytuacji gospodarczej sprawia, że pracodawcy coraz częściej będą polegać na elastycznej strukturze zatrudnienia, gdzie zatrudnianie pracowników na stałe oraz korzystanie z pracowników zatrudnienia zewnętrznego pozwoli organizacjom osiągać strategiczne cele i lepiej zarządzać ryzykiem.

Badanie Manpower wykazało, że 14 procent pracodawców na całym świecie korzysta z pracowników zatrudnienia zewnętrznego, by osiągnąćwiększy potencjał strategiczny. Strategiczne wykorzystanie zatrudnienia zewnętrznego to m.in.: pozyskanie osób o rzadkich, wyspecjalizowanych umiejętnościach, wyłączenie zadań i procesów, które nie wchodzą w zakres podstawowej działalności organizacji, wypróbowanie kandydatów przed zatru dnieniem na stałe oraz zapewnienie długofalowej elastyczności zatrudnienia.

Aby wykorzystać maksymalnie korzyści płynące z zatrudnienia zewnętrznego firmy muszą zadbać o pełne zaangażowanie tych pracowników w działalność firmy, realizację jej celów i ogólną strategię.

Korzystanie z zatrudnienia zewnętrznego różni się w zależności od miejsca na świecie. W Hiszpanii na przykład, osoby pracujące tymczasowo stanowią około 30 procent wszystkich pracowników, a w Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych – odpowiednio, 5 i 2 procent12, 13, 14. Tak samo jak lokalne rynki pracy różnią się pod względem liczby osób zatrudnionych tymczasowo, rynek pracowników zatrudnienia zewnętrznego różni się pod względem poziomu zaangażowania.

W celu zapewnienia takiego samego poziomu zaangażowania, niezależnie od statusu pracowników, organizacje muszą zoptymalizować strategie motywacyjne tak, by były one dopasowane do każdego typu pracownika.

Pracownicy tymczasowi zatrudniani na stanowiskach wymagających najmniej specjalistycznych działań, są najmniej zmotywowani. Wynik ten nie jest zaskoczeniem. Ich praca jest w najmniejszym stopniu połączona z realizacją celów przez organizację, a pracodawcy nie są skłonni sprawiać, by pracownicy ci czuli się częścią zespołu. Aby podnieść ich poziom zaangażowania należy traktować ich z szacunkiem i dołożyć wszelkich starań, by zrozumieli, czego się od nich oczekuje i w jaki sposób ich praca wpływa na realizację celów firmy, niezależnie od tego, czy ich zadania należą do tych najbardziej podstawowych czy nie.

Pracownicy kontraktowi, którzy najczęściej mają specjalistyczne, niszowe umiejętności, nie mają poczucia, że ich praca ma wpływ na całą firmę, jeżeli nie jest ona jasno połączona z realizacją celów przez firmę. Podnoszenie ich poziomu zaangażowania to między innymi dbanie o to, by zawsze mieli odpowiednie narzędzia pracy oraz zawsze otrzymywali konstruktywną informację zwrotną odnośnie wyników pracy. To powinno mieć szczególne znaczenie dla pracodawców we Francji, gdzie tzw. CDD, czyli umowy na czas określony, stanowią około 8 procent całkowitej liczby pracowników – to więcej niż liczba pracowników tymczasowych (Interim), którzy stanowią 2 procent liczby wszystkich pracowników15.

Pracownicy outsource’owani, w szczególności ci, którzy zatrudniani są bezpośrednio przez firmy outsource’ingowe często są bardzo zmotywowani. Jednak pracownikom przeniesionym od pracodawcy do firmy outsource’ingowej może już tej motywacji brakować. W obu przypadkach kluczowe jest podtrzymywanie poczucia przynależności do firmy i zadbanie o to, by ich praca była zawsze doceniana.

Konsultanci zazwyczaj odczuwają większą lojalność w stosunku do ich własnej firmy. Ma to jednak pozytywny wpływ na ich zaangażowanie w pracę dla tej organizacji ponieważ praca, którą wykonują ma bezpośredni wpływ na wyniki ich pracodawcy. Im bardziej podkreślona jest ta zależność, tym większe jest zaangażowanie i wydajność konsultantów.

Więcej na temat pracowników zatrudnienia zewnętrznego czytaj w raporcie Manpower.

Źródło: www.manpower.pl


Korzystanie z zatrudnienia zewnętrznego różni się

w zależności od miejsca na świecie. W Hiszpanii

na przykład, osoby pracujące tymczasowo stanowią

około 30 procent wszystkich pracowników, a w Wielkiej

Brytanii i Stanach Zjednoczonych – odpowiednio,

5 i 2 procent12, 13, 14. Tak samo jak lokalne rynki pracy

różnią się pod względem liczby osób zatrudnionych

tymczasowo, rynek pracowników zatrudnienia

zewnętrznego różni się pod względem poziomu

zaangażowania. W celu zapewnienia takiego samego

poziomu zaangażowania, niezależnie od statusu

pracowników, organizacje muszą zoptymalizować

strategie motywacyjne tak, by były one dopasowane

do każdego typu pracownika.

Pracownicy tymczasowi zatrudniani na stanowiskach

wymagających najmniej specjalistycznych działań,

są najmniej zmotywowani. Wynik ten nie jest

zaskoczeniem. Ich praca jest w najmniejszym stopniu

połączona z realizacją celów przez organizację,

a pracodawcy nie są skłonni sprawiać, by pracownicy

ci czuli się częścią zespołu. Aby podnieść ich poziom

zaangażowania należy traktować ich z szacunkiem

i dołożyć wszelkich starań, by zrozumieli, czego się

od nich oczekuje i w jaki sposób ich praca wpływa

na realizację celów firmy, niezależnie od tego, czy

ich zadania należą do tych najbardziej podstawowych

czy nie.

Pracownicy kontraktowi, którzy najczęściej mają

specjalistyczne, niszowe umiejętności, nie mają poczucia,

że ich praca ma wpływ na całą firmę, jeżeli nie jest ona

jasno połączona z realizacją celów przez firmę.

Podnoszenie ich poziomu zaangażowania to między

innymi dbanie o to, by zawsze mieli odpowiednie

narzędzia pracy oraz zawsze otrzymywali konstruktywną

informację zwrotną odnośnie wyników pracy. To powinno

mieć szczególne znaczenie dla pracodawców we Francji,

gdzie tzw. CDD, czyli umowy na czas określony, stanowią

około 8 procent całkowitej liczby pracowników – to więcej

niż liczba pracowników tymczasowych (Interim), którzy

stanowią 2 procent liczby wszystkich pracowników15.

Pracownicy outsource’owani, w szczególności ci,

którzy zatrudniani są bezpośrednio przez firmy

outsource’ingowe często są bardzo zmotywowani.

Jednak pracownikom przeniesionym od pracodawcy

do firmy outsource’ingowej może już tej motywacji

brakować. W obu przypadkach kluczowe jest

podtrzymywanie poczucia przynależności do firmy

i zadbanie o to, by ich praca była zawsze doceniana.

Konsultanci zazwyczaj odczuwają większą lojalność

w stosunku do ich własnej firmy. Ma to jednak pozytywny

wpływ na ich zaangażowanie w pracę dla tej organizacji

ponieważ praca, którą wykonują ma bezpośredni wpływ

na wyniki ich pracodawcy. Im bardziej podkreślona jest

ta zależność, tym większe jest zaangażowanie

i wydajność konsultantów.

Z przyjemnością poznamy Twoją opinię

Skomentuj

Wystarczy 5 sekund aby być zawsze na bieżąco.

Zapisz się do naszego newslettera tutaj:

Informacje o najciekawszych artykułach i nowościach w świecie HR.





Dziękujemy za zapisanie do naszego newslettera. Od teraz będziesz na bieżąco ze światem HR.

Share This
HRstandard.pl
Login/Register access is temporary disabled
Compare items
  • Total (0)
Compare
0