Zbliżająca się poprawa sytuacji gospodarczej sprawia, że pracodawcy coraz częściej będą polegać na elastycznej strukturze zatrudnienia, gdzie zatrudnianie pracowników na stałe oraz korzystanie z pracowników zatrudnienia zewnętrznego pozwoli organizacjom osiągać strategiczne cele i lepiej zarządzać ryzykiem.
Badanie Manpower wykazało, że 14 procent pracodawców na całym świecie korzysta z pracowników zatrudnienia zewnętrznego, by osiągnąćwiększy potencjał strategiczny. Strategiczne wykorzystanie zatrudnienia zewnętrznego to m.in.: pozyskanie osób o rzadkich, wyspecjalizowanych umiejętnościach, wyłączenie zadań i procesów, które nie wchodzą w zakres podstawowej działalności organizacji, wypróbowanie kandydatów przed zatru dnieniem na stałe oraz zapewnienie długofalowej elastyczności zatrudnienia.
Aby wykorzystać maksymalnie korzyści płynące z zatrudnienia zewnętrznego firmy muszą zadbać o pełne zaangażowanie tych pracowników w działalność firmy, realizację jej celów i ogólną strategię.
Korzystanie z zatrudnienia zewnętrznego różni się w zależności od miejsca na świecie. W Hiszpanii na przykład, osoby pracujące tymczasowo stanowią około 30 procent wszystkich pracowników, a w Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych – odpowiednio, 5 i 2 procent12, 13, 14. Tak samo jak lokalne rynki pracy różnią się pod względem liczby osób zatrudnionych tymczasowo, rynek pracowników zatrudnienia zewnętrznego różni się pod względem poziomu zaangażowania.
W celu zapewnienia takiego samego poziomu zaangażowania, niezależnie od statusu pracowników, organizacje muszą zoptymalizować strategie motywacyjne tak, by były one dopasowane do każdego typu pracownika.
Pracownicy tymczasowi zatrudniani na stanowiskach wymagających najmniej specjalistycznych działań, są najmniej zmotywowani. Wynik ten nie jest zaskoczeniem. Ich praca jest w najmniejszym stopniu połączona z realizacją celów przez organizację, a pracodawcy nie są skłonni sprawiać, by pracownicy ci czuli się częścią zespołu. Aby podnieść ich poziom zaangażowania należy traktować ich z szacunkiem i dołożyć wszelkich starań, by zrozumieli, czego się od nich oczekuje i w jaki sposób ich praca wpływa na realizację celów firmy, niezależnie od tego, czy ich zadania należą do tych najbardziej podstawowych czy nie.
Pracownicy kontraktowi, którzy najczęściej mają specjalistyczne, niszowe umiejętności, nie mają poczucia, że ich praca ma wpływ na całą firmę, jeżeli nie jest ona jasno połączona z realizacją celów przez firmę. Podnoszenie ich poziomu zaangażowania to między innymi dbanie o to, by zawsze mieli odpowiednie narzędzia pracy oraz zawsze otrzymywali konstruktywną informację zwrotną odnośnie wyników pracy. To powinno mieć szczególne znaczenie dla pracodawców we Francji, gdzie tzw. CDD, czyli umowy na czas określony, stanowią około 8 procent całkowitej liczby pracowników – to więcej niż liczba pracowników tymczasowych (Interim), którzy stanowią 2 procent liczby wszystkich pracowników15.
Pracownicy outsource’owani, w szczególności ci, którzy zatrudniani są bezpośrednio przez firmy outsource’ingowe często są bardzo zmotywowani. Jednak pracownikom przeniesionym od pracodawcy do firmy outsource’ingowej może już tej motywacji brakować. W obu przypadkach kluczowe jest podtrzymywanie poczucia przynależności do firmy i zadbanie o to, by ich praca była zawsze doceniana.
Konsultanci zazwyczaj odczuwają większą lojalność w stosunku do ich własnej firmy. Ma to jednak pozytywny wpływ na ich zaangażowanie w pracę dla tej organizacji ponieważ praca, którą wykonują ma bezpośredni wpływ na wyniki ich pracodawcy. Im bardziej podkreślona jest ta zależność, tym większe jest zaangażowanie i wydajność konsultantów.
Więcej na temat pracowników zatrudnienia zewnętrznego czytaj w raporcie Manpower.
Źródło: www.manpower.pl
Korzystanie z zatrudnienia zewnętrznego różni się
w zależności od miejsca na świecie. W Hiszpanii
na przykład, osoby pracujące tymczasowo stanowią
około 30 procent wszystkich pracowników, a w Wielkiej
Brytanii i Stanach Zjednoczonych – odpowiednio,
5 i 2 procent12, 13, 14. Tak samo jak lokalne rynki pracy
różnią się pod względem liczby osób zatrudnionych
tymczasowo, rynek pracowników zatrudnienia
zewnętrznego różni się pod względem poziomu
zaangażowania. W celu zapewnienia takiego samego
poziomu zaangażowania, niezależnie od statusu
pracowników, organizacje muszą zoptymalizować
strategie motywacyjne tak, by były one dopasowane
do każdego typu pracownika.
Pracownicy tymczasowi zatrudniani na stanowiskach
wymagających najmniej specjalistycznych działań,
są najmniej zmotywowani. Wynik ten nie jest
zaskoczeniem. Ich praca jest w najmniejszym stopniu
połączona z realizacją celów przez organizację,
a pracodawcy nie są skłonni sprawiać, by pracownicy
ci czuli się częścią zespołu. Aby podnieść ich poziom
zaangażowania należy traktować ich z szacunkiem
i dołożyć wszelkich starań, by zrozumieli, czego się
od nich oczekuje i w jaki sposób ich praca wpływa
na realizację celów firmy, niezależnie od tego, czy
ich zadania należą do tych najbardziej podstawowych
czy nie.
Pracownicy kontraktowi, którzy najczęściej mają
specjalistyczne, niszowe umiejętności, nie mają poczucia,
że ich praca ma wpływ na całą firmę, jeżeli nie jest ona
jasno połączona z realizacją celów przez firmę.
Podnoszenie ich poziomu zaangażowania to między
innymi dbanie o to, by zawsze mieli odpowiednie
narzędzia pracy oraz zawsze otrzymywali konstruktywną
informację zwrotną odnośnie wyników pracy. To powinno
mieć szczególne znaczenie dla pracodawców we Francji,
gdzie tzw. CDD, czyli umowy na czas określony, stanowią
około 8 procent całkowitej liczby pracowników – to więcej
niż liczba pracowników tymczasowych (Interim), którzy
stanowią 2 procent liczby wszystkich pracowników15.
Pracownicy outsource’owani, w szczególności ci,
którzy zatrudniani są bezpośrednio przez firmy
outsource’ingowe często są bardzo zmotywowani.
Jednak pracownikom przeniesionym od pracodawcy
do firmy outsource’ingowej może już tej motywacji
brakować. W obu przypadkach kluczowe jest
podtrzymywanie poczucia przynależności do firmy
i zadbanie o to, by ich praca była zawsze doceniana.
Konsultanci zazwyczaj odczuwają większą lojalność
w stosunku do ich własnej firmy. Ma to jednak pozytywny
wpływ na ich zaangażowanie w pracę dla tej organizacji
ponieważ praca, którą wykonują ma bezpośredni wpływ
na wyniki ich pracodawcy. Im bardziej podkreślona jest
ta zależność, tym większe jest zaangażowanie
i wydajność konsultantów.
