Standardowo, fizycznym „produktem” oceny 360 są indywidualne raporty prezentujące wyniki, które przekazywane są ocenianej osobie na sesji informacji zwrotnej. Osoba prowadząca takie spotkanie powinna zadbać, aby spotkanie miało charakter dyskusji, nie monologu. Zadaniem prowadzącego sesję, poza przekazaniem podstawowych wniosków, jest raczej pójście za oczekiwaniami i potrzebami ocenianego – bo to przede wszystkim jest jego/jej spotkanie. Otrzymane wyniki rozpatruje się zawsze w danym kontekście i sytuacji zawodowej ocenianego. Przykładowo – udzielałem kiedyś informacji zwrotnej osobie, która w kolejnej ocenie otrzymała znacznie niższą ocenę w kompetencji „wywieranie wpływu”. W trakcie rozmowy okazało się w ciągu ostatniego roku w wyniku reorganizacji została zdegradowana na niższe stanowisko. Trudno zatem było mówić o potencjale do większego wywierania wpływu w nowej roli.
Znaczenie może mieć także efekt świeżości, dobrze jest ustalić jakie ważne wydarzenia miały ostatnio miejsce w życiu zawodowym ocenianego, co mogło mieć największy wpływa na taką a nie inną oceną poszczególnych grup. Konsultant, który koncentruje się tylko na przekazie informacji podczas sesji podsumowującej ocenę, może łatwo doprowadzić do sytuacji „wyłączenia się” osoby ocenianej. Nie chodzi też o to, aby przekazać jak najwięcej szczegółów, ale o to aby wspólnie zastanowić się nad mocnymi stronami i słabszymi ocenami – i tym co z tego może wynikać dla dalszej pracy.
Wspólnie można zastanowić się między innymi nad tym:
• jakie są silne strony, na czym warto budować,
• które obszary rozwojowe wymagają interwencji,
• jakie są kluczowe różnice postrzegania ocenianego przez poszczególne grupy pracowników,
• jakie wnioski mogę wyciągnąć dla współpracy z podwładnymi, z przełożonym,
• jakie są niespodzianki – w których miejscach samoocena różni się od oceny innych (i oczywiście – co może z tego wynikać).
Spotkanie może zakończyć się ustaleniem planu działania wynikającego z wniosków z oceny. Kolejnym elementem może być (a prawdę powiedziawszy – powinno być), spotkanie osoby udzielającej informacji zwrotnej z przełożonym na którym dostaje on informacje na temat podwładnych ocenianych w procesie. Może to pomóc w przygotowaniu działań rozwojowych dla zespołów, pomaga właściwie zinterpretować poszczególne wyniki – także w szerszym kontekście organizacyjnym. Ten, czy ów przełożony nie ma przekroju przez całą ocenę, łatwiej jest o podsumowanie i zróżnicowanie poszczególnych raportów dokonane przez dobrze przygotowaną do tego osobę udzielającą informacji zwrotnej.
Ciekawy pomysł, to spotkanie ocenianego ze swoimi podwładnymi (i współpracownikami), w celu omówienia wniosków z oceny. Zwykle spotkanie nie jest wymagane przez firmę, ale może sprzyjać lepszemu zrozumieniu wzajemnych oczekiwań i budować zaufanie do procesu oceny. O ile podstawą jest anonimowość, to czasem warto przedyskutować niektóre wnioski na forum (pomijając „kto jak ocenił”). Może to być przyczynkiem do tworzenia nowych, lepszych standardów współpracy (kultura otwartości wspomniana na wstępie).
Spotkanie ocenianego z przełożonym poświęcone analizie wyników jest najczęściej „wpisane w proces”, często jest to część rocznej rozmowy podsumowującej, w czasie której analizowane są wyniki i ustalany plan rozwojowy na kolejny okres.
Jest jeszcze jeden czynnik, który w dużym stopniu determinuje przyjęcie oceny w organizacji, jej przebieg i efektywność. To zaangażowanie kluczowych osób w organizacji w projekt. Jeśli ocena dotyczy całej firmy, to będzie to zarząd. Nie chodzi tu o uczestniczenie w pracach przygotowawczych (choć oczywiście takie uczestnictwo nadaje rangę, ale z powodów praktycznych występuje rzadko), ale o zaangażowanie w samą ocenę. Nic tak nie wspiera projektu, jak dobry przykład „od góry”, który daje sygnał dla firmy, że jest to proces ważny i podchodzimy do niego na poważnie.
Często prozaicznym problemem, z którym boryka się dział HR czy zewnętrzny dostawca pracujący nad oceną jest niewypełnienie ankiet przez wszystkich oceniających. W jednej z firm produkcyjnych, w której miałem okazję prowadzić taki projekt, na dwa dni przed ostatecznym zamknięciem dużego procesu (gdzie oceniało ponad tysiąc osób), brakowało około 300 ankiet. Wydawało się, że sytuacja jest na tyle trudna, że konieczne będzie przesunięcie terminu zakończenia projektu, co tak naprawdę nie było po myśli ani klienta ani naszej. Udało się jednak – dzięki zaangażowaniu samego prezesa, który w pierwszej kolejności wypełnił swoje ankiety, a następnie poprosił e-mailem wszystkich „maruderów” o jak najszybsze doprowadzenie ewaluacji do końca. Efekt był błyskawiczny. Zatem kolejny moment krytyczny, to praktyczne wsparcie poparte działaniem od najważniejszych osób w organizacji.
Autor: Michał Zaborek, HRmaznaczenie.pl
Przeczytaj pozostałe części raportu, które ukazały się na łamach HRstandard.pl:
Ocena 360 – momenty krytyczne – cz. 1
