Mentor i doradca? – o tym, jak millenialsi wyobrażają sobie idealnego szefa
39% millenialsów, będących u progu kariery zawodowej, myśli o idealnym szefie jako o charyzmatycznym doradcy i mentorze, który zainspiruje ich do rozwoju i działania, zdecydowanym, sprawiedliwym, wyznaczającym jasne cele przywódcą (31%) oraz kompetentnym menedżerze,
od którego pracownik przejmie wiedzę i umiejętności (25%) – tak wynika z raportu „Młodzi na rynku pracy” przygotowanego przez firmę EFFECTIVENESS.
Młodzi intuicyjnie wyczuwają, co jest potrzebne, aby firma miała zmotywowanych pracowników, z zaangażowaniem pracujących na jej sukces – efektywnej pracy zespołowej (możliwości uczenia się od innych w dobrej atmosferze – 70% badanych) oraz przełożonego, który poświęci im czas na wdrożenie ich w zakres obowiązków (58%) i który będzie udzielać informacji zwrotnej (43%). Dodatkowo, wzorem szefa byłaby osoba, od której mogą się wiele nauczyć, która byłaby dla nich wsparciem w codziennej pracy oraz ktoś, kto precyzyjne określi cel, który jest do osiągnięcia.
Czy młodzi mają dziś względem szefów wygórowane oczekiwania i czy szefowie są w stanie odpowiedzieć na ich potrzeby?
Przyglądając się wynikom i mając za sobą doświadczenie w byciu szefem, mogę śmiało stwierdzić, że młodzi wcale nie mają wygórowanych oczekiwań względem przełożonego. Wskazują na cechy, których bez względu na generację, do której przynależymy, szukalibyśmy u prawdziwego lidera – komentuje wyniki badania Anna Sarnacka-Smith, trener biznesu, certyfikowany konsultant D3 z EFFECTIVENESS. A firmy i ich zespoły potrzebują liderów – osób, które są ekspertami w tym, co robią, mają pasje, którzy chcą i potrafią z pracowników wydobyć to, co jest w nich najlepsze, rozwijać ich kompetencje, którzy potrafią dostosować swój styl komunikacji do poszczególnych pracowników, którzy będę udzielać informacji zwrotnej w sposób, który przełoży się na jeszcze większe zaangażowanie. I przestrzeń, którą poświęcamy na dyskusję o tym, jak trudne i inne jest to pokolenie, spożytkujmy na to, aby tych ludzi po prostu poznać – jacy są, czego potrzebują, oczekują, co ich motywuje. Te wnioski potwierdza Anna Sarowska-Gierasimowicz, ekspert zarządzania, mentor na Uniwersytecie Wrocławskim, mówiąc, że świadomość cech skutecznego i efektywnego przywództwa, jakie chcieliby spotkać badani studenci w wymarzonych organizacjach, potwierdza jedynie generalne trendy w zmianach modelu zarządzania ludźmi, przez obecnych i przyszłych liderów. Moim zdaniem w obliczu deklarowanych potrzeb, stawianych wobec przyszłych pracodawców, ankietowani zaprzeczają obiegowym mitom, jakoby młode pokolenie miało szczególnie wygórowane oczekiwania w omawianych kwestiach, wobec zatrudniających je organizacji.
Co zrobić, aby być skutecznym liderem?
Jestem przekonana, że każdy może być dobrym liderem, kluczem jest zrozumienie, w czym tkwi mój potencjał, dzięki jakim kompetencjom mam szansę skutecznie pokierować zespołem oraz nad czym warto pracować, aby być dla swoich pracowników – bez względu na ich wiek – rzeczywiście prawdziwym mentorem – dodaje Anna Sarnacka-Smith. Jednym z badań kompetencji, które sprawdza się w diagnozie potencjału szefów i ich zespołów jest D3™ (DISC/TEAMS/VALUES), dając odpowiedź na pytanie o mocne strony, styl komunikacji, idealne środowisko pracy, instynktowną odpowiedź na stres, preferowane role zespołowe (kreator, realizator, analityk, strateg, koordynator), wartości, którymi się kieruję, podejmując decyzje (lojalność, sprawiedliwość, równość, niezależność) oraz co jest w pracy moją największą wewnętrzną motywacją. Im więcej wiem o sobie, lepiej samego siebie rozumiem, zaczynam z większą otwartością patrzeć na to, że inni mogą być różni, nie lepsi czy gorsi, ale różni. I to jest punkt wyjścia do tego, żeby zrozumieć, co innych tak naprawdę może motywować do działania, jakiej komunikacji i wsparcia od lidera potrzebują.
Dodatkowo, musimy pamiętać, że szef to zawód i bez względu na to, czy masz w zespole przedstawicieli pokolenia X, Y czy Z, jednym z bezwzględnych warunków bycia skutecznym w tej roli jest to, aby się do niej dobrze przygotować. Przekazywanie trudnych decyzji, formułowanie oczekiwań, docenianie, ale i udzielanie krytyki, rozwiązywanie sytuacji konfliktowych – to jest codzienność szefa, ale to są kompetencje, które po prostu musimy nabyć, jeśli chcemy być skuteczni i czerpać satysfakcję z bycia liderem – twierdzi Robert Zych, dyrektor zarządzający Kontrakt OSH, szef, trener i coach. Bycia szefem można się nauczyć, ale ani to samo nie przyjdzie, ani nie stanie się to z dnia na dzień, nad tym trzeba pracować każdego dnia. I są różne, skuteczne formy rozwoju kompetencji szefowskich, takie jak szkolenia, coaching, badanie stylu i potencjału liderskiego, wspierane lekturą artykułów czy książek o przywództwie.
Warto na rozwój kompetencji liderskich spojrzeć jak na inwestycję w budowanie przewagi konkurencyjnej firmy, bo wyższy poziom kompetencji szefa, to większa efektywność jego pracowników, z którymi pracuje nad produktem, usługą, za którą stoi firma. To inwestycja, która ma swoje uzasadnienie bez względu na pokolenie, z którym przyjdzie nam pracować.
Autor: Dariusz Chrzanowski
Client Business Partner, EFFECTIVENESS
