Działania HR-owe firmy z branży IT w naturalny sposób nasiąkają agile`owym sposobem myślenia (opisanym tutaj) – kiedy biznes inspiruje się agile’em procesy HR-owe mają szansę działać jedynie wtedy, kiedy są do tego adekwatne. Jeśli chcemy żeby HR działał z korzyścią dla biznesu nie możemy tworzyć procesów w oderwaniu od niego. Co to znaczy w praktyce i jak to zrobić żeby HR był zwinny?
MBO a 1-1
Zarządzanie przez cele (MBO) oraz związana z nim ocena okresowa to kanon procesów HR-owych. MBO zaczyna się w momencie ustalenia, a następnie kaskadowania celów. I to jest już pierwsze miejsce gdzie słychać głośny zgrzyt na połączeniu MBO ze zwinnością. Jak mielibyśmy wyznaczać smartowe cele, które będą aktualne aż do momentu oceny rocznej? I jak mamy uwzględnić w nich ogromną dynamikę i zmienność środowiska? Jeśli mamy cele i wskaźniki zapisane w specjalnym formularzu prowokujemy sytuację, w której ludzie robią nie to, co jest zgodne ze zdrowym rozsądkiem i aktualnymi wymaganiami, ale to, co przybliża ich do realizacji ustaleń gwarantujących wysoką ocenę roczną.
Drugi zgrzyt to punkty kontrolne realizacji celów w procesie ocen okresowych. Zwykle są dwa – w połowie i na koniec roku. I chociaż nie wykluczają one dawania informacji zwrotnej o postępach na bieżąco, praktyka pokazuje, że managerowie często ograniczają jej udzielanie do z góry zaplanowanych ram. Jeśli chcemy budować kulturę feedbacku niezbędną dla osiągnięcia zwinności projektu, powinniśmy stworzyć okoliczności, a nawet zwyczaj jego udzielania znacznie częściej niż dwa razy w roku.
Ważnym elementem MBO jest proces kalibracji, który czasami przybiera formę walki na śmierć i życie, jeśli bardzo restrykcyjnie podchodzimy do zachowania rozkładu normalnego. Po nim pozostaje nam już tylko przekazanie przez przełożonego oceny między 1 a 5 albo między A a F lub według jeszcze innego systemu. I tu mamy trzeci zgrzyt. Nie bez przyczyny taka sytuacja jest często ćwiczona na szkoleniach dla managerów. Nie trudno bowiem przewidzieć wyzwanie wynikające z faktu, że dajemy ocenę, jak w szkole, pracownikowi, który zaczyna się zachowywać, o dziwo, jak uczeń, który zamiast 5 dostał 4 a przecież tak się starał. Zatem uczymy managerów, że ich rola ma swoje blaski i cienie więc muszą sobie z tym poradzić. Co tu zgrzyta?
Po pierwsze, wystawianie ocen przez kierownika nijak się ma do budowania samoorganizacji i odpowiedzialności zespołów projektowych. Po drugie, nie możemy oczekiwać, że wrzucając pracowników w sytuację, która do złudzenia przypomina czasy szkolne, będą zachowywać się oni w stu procentach dojrzale. Dodanie samooceny pracownika w tym procesie niestety niewiele zmienia. A kiedy jeszcze powiążemy MBO z premiami lub podwyżkami mamy wszystkie elementy przepisu na zabicie automotywacji. Dan Pink („Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację”) bardzo wyraźnie punktuje rozdźwięk między tym, co o motywacji wie nauka, a tym, co robi biznes. Bo chociaż dziesiątki badań doprowadzają nas do wniosku, że nagrody zmniejszają motywację wewnętrzną, a co za tym idzie efektywność i kreatywność w zadaniach niemechanicznych, to w biznesie nadal jesteśmy przekonani, że pieniędzmi jesteśmy w stanie zmotywować do lepszej pracy. Za tym przekonaniem idą coraz bardziej wysublimowane systemy premiowe. Rozwiązanie najprostsze, czyli zapewnienie pracownikom ciekawych zadań oraz dobrego wynagrodzenia za ich pracę (nie opartego na premiach i prowizjach) w wielu firmach wydaje się zbyt proste, żeby mogło być skuteczne. A szkoda, bo działa świetnie.
Alternatywa do MBO, która działa od 3 lat w Objectivity to spotkania 1 to 1, które z powodzeniem zastąpiły system ocen okresowych. Opis tego procesu nie jest szczególnie skomplikowany: każdy pracownik spotyka się ze swoim liderem co 4 tygodnie, żeby porozmawiać o sukcesach i trudnościach, o swoim rozwoju oraz żeby dać i otrzymać informację zwrotną od lidera. Nie ma w tym procesie nawet jednego formularza do wypełnienia. Jaka jest tu zatem rola HRu? Każdy lider ma raz na około 2 miesiące 1 to 1 ze swoim HR Biznes Partnerem – żeby wesprzeć jego rozwój w roli lidera, poszerzyć perspektywę o spojrzenie osoby stojącej z boku i zastanowić się wspólnie co jeszcze możemy zaoferować poszczególnym członkom zespołu. Te spotkania są także źródłem informacji o tym, co się podoba a co przeszkadza ludziom w firmie, a co w konsekwencji jest punktem wyjścia do zmian i usprawnień.
Kiedy HR zaczyna być zwinny
Warto przeanalizować rachunek zysków i strat z praktyk HR-owych, nawet jeśli wszystkie szanujące się firmy tak działają. Prawdopodobnie nie ma takich procesów HR-owych, które są kanonem i które powinny występować w każdej firmie. HR powinien działać tak, jak biznes, w którym funkcjonuje. Opłaca się spojrzeć z góry na sposób funkcjonowania biznesu i pozwolić procesom HR-owym nasiąknąć tym, co jest w nim dobre i mądre. Wizja według której pracuje biznes nie może kończyć się na biznesie – bez względu na to czy mówimy o zespołach tworzących oprogramowanie, o zespołach sprzedażowych, produkcyjnych czy jakichkolwiek innych. Ta wizja determinuje, które zadania mają najwyższy priorytet dla zespołu HR-owego i jakie rozwiązania są adekwatne dla organizacji. A pracownicy doceniają wyjście poza HR-owe standardy.
Autorka: Paulina Roszczak Śliwa
Head of HR Objectivity
![Zwinny HR [cz.1]](https://static.hrstandard.pl/files/uploads/thumbs_dir/Zwinny-HR-cz.1-n8fu3n9eoce4hcv6zu3rqh85r6bozku1fot1ztvhzo.jpg)
