Jak zwiększać zaangażowanie przez employer branding?
Czy wizerunek naszej firmy na zewnątrz organizacji jest spójny z sytuacją wewnętrzną? Czy informacje jakie komunikujemy kandydatom odpowiadają rzeczywistym warunkom pracy w firmie? To tylko przykłady pytań, jakie należy sobie zadać przed wdrożeniem nowej lub rewizji już posiadanej strategii budowania wizerunku.
Strategiczne podejście do employer brandingu
Strategiczne podejście do employer brandingu zakłada m.in. ustalenie celu i wskaźników efektywności ich realizacji, zaangażowanie kierownictwa i pracowników różnych działów, pomiar efektywności strategii, a także podjęcia działań mających na celu udoskonalenie procesu. Czy postrzeganie employer brandingu w tych kategoriach jest popularnym podejściem?
Wyniki badania The Growing Value of Employer Brands zrealizowanego przez Bernard Hodes Group* wśród amerykańskich pracodawców pokazują, że działania te odgrywają coraz większą rolę. Co drugi pracodawca w USA przyznaje, że posiada strategię budowanie wizerunku pracodawcy. Do korzyści jakich oczekują pracodawcy w wyniku realizacji strategii należą najczęściej: zwiększenie poziomu zaangażowania, poprawa satysfakcji klientów, zwiększenie retencji pracowników oraz poprawa w zakresie efektywności pracy.
Średni czas posiadania strategii to 4,3 roku. Oznacza to, że strategie w wielu przypadkach zostały przygotowane przez rozpoczęciem kryzysu gospodarczego, a więc u ich podstaw leży zupełnie inna sytuacja na rynku pracy oraz inne postawy pracowników.
Perspektywa pracodawcy vs. Perspektywa pracownika
Prawie połowa pracodawców (44%) jest zdania, że możliwości rozwoju zawodowego i awansu są ważne. Na ten aspekt zwróciło uwagę tylko 27% badanych pracowników. Z kolei bezpieczeństwo pracy wyżej cenią pracownicy (41%) niż pracodawcy (21%). Różnice widać również na innych wymiarach. Zgodnie z szacunkami pracodawców, tylko 23% pracowników byłoby skłonnych polecić znajomemu pracę w firmie. Podczas gdy z deklaracji pracowników wynika, że mogłoby uczynić to aż 60% z nich.
To tylko kilka przykładów rozbieżności pomiędzy perspektywą dwóch aktorów rynku pracy. Zastanawiając się dalej, potrzeby pracowników nie są takie same, co więcej – nie są stałe. Mogą wynikać z różnych czynników, takich jak płeć, wiek, doświadczenie, zainteresowania, aspiracje, cele osobiste. Potrzeby naszych potencjalnych pracowników mogą być inne niż potrzeby innej firmy na rynku.
Dlatego punktem wyjścia powinno być poznanie naszych pracowników, ich potrzeb i oczekiwań. Zapytajmy, czym kierowali się decydując się na dołączenie do organizacji, czy potwierdziły się ich wyobrażenia o pracy w naszej firmie, w jaki sposób można udoskonalić miejsce pracy. Zastanówmy się w jakim stopniu jesteśmy w stanie realizować potrzeby naszych pracowników. Dopiero wtedy można myśleć o wystąpieniu z komunikatem na zewnątrz organizacji. Zanim to jednak zrobimy, musimy określić grupę docelową, jej potrzeby i oczekiwania, zastanowić się jak do niej dotrzeć.
Komunikacja z rynkiem pracy
Podstawą wszelkich działań powinno być przekazywanie realistycznych informacji o pracy. Kandydat musi poznać zarówno korzyści i wady pracy na danym stanowisku i w danej firmie Taka komunikacja pełni funkcję autoselekcyjną, dzięki czemu zwiększa się prawdopodobieństwo dopasowania kandydata do stanowiska pracy i kultury organizacyjnej. W efekcie zmniejszeniu ulega ryzyko odejścia w pierwszym okresie pracy. Sprzyja to również zaangażowaniu nowej osoby. Przekaz kierowany do kandydatów powinien być spójny z ogólną strategią firmy, a tym samym wymaga współpracy działu HR z innymi działami biznesowymi.
Czy Twoja firma wdrożyła strategię budowania wizerunku pracodawcy? W jaki sposób zmierzyć siłę marki pracodawcy? Planujesz zweryfikować posiadaną strategię? Zastanawiasz się w jaki sposób przekonać zarząd do inwestycji? Szukaj inspiracji u najlepszych! Wypracuj założenia podczas warsztatów strategicznych Employer Branding School.
Źródło: Employer Branding Institute
* Badanie zostało zrealizowane wśród przedstawicieli dwóch populacji – pracodawców i pracowników. Uczestniczyło w nim 175 pracodawców i 244 pracowników (niekoniecznie pracujących w firmach objętych badaniem).
