Dyrektor zakładu może zarobić 65 tys. zł. Nowy raport płacowy

12 października 2026

Przeciętne miesięczne wynagrodzenie brutto w przemyśle wynosiło w 2025 roku 8 855,54 zł i było o 8 proc. wyższe niż rok wcześniej. W tym samym czasie przeciętne zatrudnienie w przemyśle spadło o 0,5 proc., a wydajność pracy wzrosła o 3,5 proc. Wraz ze wzrostem kosztów pracy i presją na efektywność rośnie znaczenie osób, które odpowiadają za wyniki całych zakładów. Z najnowszego raportu Devire „Produkcja 360°” wynika, że wynagrodzenie Dyrektora Zakładu (Plant Managera) może sięgać 65 tys. zł brutto miesięcznie. Górna granica widełek dla Dyrektora Operacyjnego to 45 tys. zł, a dla Kierownika Produkcji: 28 tys. zł.

Raport Devire obejmuje 11 obszarów funkcjonowania zakładów produkcyjnych: od produkcji i operacji, utrzymania ruchu i jakości, przez łańcuch dostaw, finanse i HR, po IT/OT, ESG oraz R&D. Zestawienie obejmuje 126 stanowisk, a przedstawione wynagrodzenia zostały opracowane na podstawie procesów rekrutacyjnych prowadzonych przez Devire. Pokazuje nie tylko poziom płac, ale także zmianę zakresu odpowiedzialności i kompetencji potrzebnych w nowoczesnych zakładach.

Od lidera zespołu do dyrektora zakładu

Najniższe wynagrodzenia w ścieżce menedżerskiej w obszarze produkcji dotyczą Lidera Zespołu: 7-11 tys. zł brutto miesięcznie (przy najczęściej oferowanej stawce 9 tys. zł). Kierownik Zmiany może liczyć na 10-15 tys. zł (najczęściej 12 tys. zł), a Kierownik Produkcji na 14-28 tys. zł, (najczęściej 20 tys. zł). Widełki dla Dyrektora Operacyjnego wynoszą 23-45 tys. zł (przy najczęściej oferowanej stawce 30 tys. zł). Najwyżej wycenianą rolą w tej grupie jest Dyrektor Zakładu: 23–65 tys. zł brutto miesięcznie (najczęściej 35 tys. zł). Co ciekawe, różnica między dolną i górną granicą wynagrodzenia Plant Managera wynosi aż 42 tys. zł, co obrazuje jak bardzo zakres odpowiedzialności na tym stanowisku może różnić się w zależności od organizacji, skali zakładu i złożoności roli.

– Im szersza i bardziej złożona jest rola lidera, tym trudniej ocenić kandydata wyłącznie na podstawie wiedzy technicznej i doświadczenia w podobnej branży. O powodzeniu zatrudnienia coraz częściej decyduje połączenie kompetencji technicznych, dojrzałości biznesowej, umiejętności zarządzania ludźmi i dopasowania do konkretnej organizacji. W produkcji przyszłości dobry lider nie jest więc tylko ekspertem od zakładu. Jest on również partnerem dla biznesu i zespołu – mówi Anita Maczan, Branch Manager, Manufacturing, Devire.

Dyrektor zakładu ma coraz więcej obowiązków

Wysokie widełki dla stanowisk zarządczych wynikają również z tego, że zakres odpowiedzialności dyrektorów zakładów wyraźnie się poszerzył. Oprócz wyników operacyjnych obejmuje dziś m.in. koszty, inwestycje, technologie, bezpieczeństwo, rozwój pracowników oraz współpracę z centralą i funkcjami wspierającymi.

– Jeszcze kilka lat temu funkcja dyrektora zakładu produkcyjnego kojarzona była z zadaniami czysto operacyjnymi jak zarządzanie wydajnością, realizacją planu, kosztami czy jakością. Obecnie sytuacja rynkowa i rozwój technologiczny stawiają przed dyrektorami zakładów szereg wyzwań, których dotychczas nie było. Dyrektor stał się nie tylko osobą nadzorującą jakość, koszty, ale również budującą strategię patrząc przez pryzmat nowych technologii, dyrektyw UE czy dbałości o ESG i zrównoważony rozwój. Jeszcze dekadę temu zmiana struktur czy funkcjonalności była rzadkością. W obecnej rzeczywistości żyjemy w ciągłej zmianie, a od funkcji zarządczych oczekiwane jest przygotowanie i zarządzanie zmianą, dbałość o rozwój talentów czy zapewnienie odpowiednich kompetencji niezbędnych w sprostaniu współczesnym wyzwaniom rynkowym – mówi Robert Tracz, Dyrektor fabryki Bielsko-Biała, Stock-Polska.

Czy polskie zakłady mają komu przekazać pałeczkę?

Na koniec 2025 roku w wieku produkcyjnym było w Polsce 21,7 mln osób, o ok. 128 tys. mniej niż rok wcześniej. Na każde 100 osób w wieku produkcyjnym przypadały 42 osoby w wieku poprodukcyjnym. W produkcji problem demograficzny łączy się z innym wyzwaniem: wiedza najbardziej doświadczonych pracowników często nie jest zapisana w procedurach, lecz pozostaje w głowach konkretnych osób. Ich odejście może więc oznaczać nie tylko konieczność obsadzenia wakatu, ale również utratę wiedzy o procesach, maszynach, dostawcach czy sposobach rozwiązywania problemów. Tymczasem według Miesięcznego Indeksu Koniunktury Polskiego Instytutu Ekonomicznego w rozwój kompetencji pracowników inwestuje 37 proc. firm produkcyjnych, wobec 44 proc. przedsiębiorstw ogółem. Oznacza to, że samo pozyskanie młodszych pracowników nie wystarczy. Sukcesja wymaga czasu, systematycznego transferu wiedzy i przygotowania kolejnych osób do przejęcia odpowiedzialności.

– Samo zatrudnienie młodego inżyniera nie rozwiąże tematu sukcesji. Potrzebny jest czas na zdobycie doświadczenia, dostęp do wiedzy starszych pracowników i realna perspektywa rozwoju, najlepiej nakreślona już na etapie rekrutacji. Jeżeli organizacja nie potrafi jej zaoferować, ryzykuje, że zanim młodszy pracownik przejmie odpowiedzialność, sam odejdzie do innej firmy. Trzeba podkreślić, że sukcesja w produkcji może być postrzegana jako element bezpieczeństwa operacyjnego. Firma, która nie wie, kto przejmie wiedzę i odpowiedzialność po kluczowych pracownikach, ponosi ryzyko nie tylko kadrowe, ale również biznesowe – mówi Magdalena Kanclerz, Regional Director, Devire.

Źródła: