Trudne powroty do biur

Według danych Eurofound (Europejskiej Fundacji na Rzecz Poprawy Warunków Życia i Pracy) w czasie pandemii Covid-19 w domach zaczęło pracować 36,5 proc. pracowników. Eksperci rynku pracy i praktycy biznesu zauważają, że choć praca zdalna zostanie z nami na dłużej, to jednak nie brakuje firm, które przygotowują się do powrotu do biur. Choć wielu pracowników zdaje się tego właśnie oczekiwać, nie mniejsza jest grupa tych, którzy są pełni związanych z tym obaw. Co zrobić, by powrót do firmowych biurek odbył się sprawnie i nie spowodował niepotrzebnych napięć na linii pracodawca – pracownik?

 

Zbadaj nastroje – wyjdź naprzeciw potrzebom

 

Powrót do biur oznacza stres dla 44 proc. pracujących zdalnie – czytamy w badaniu przeprowadzonym na 250 polskich przedsiębiorstwach przez firmę Dailyfruits. Przez ponad rok przyzwyczaili się do pracy w domu, dodatkowo obawiają się uciążliwych dojazdów do biura. Niewielki odsetek badanych wskazało na strach przed zakażeniem Covid-19 w miejscu pracy. Powodów stresu, a nawet lęku przed powrotem do pracy w biurze może być jednak więcej i mogą zależeć od wielu czynników, np. tego, jak wyglądały relacje w zespole i z przełożonymi w czasie pandemii. Czy mimo pracy zdalnej udało się utrzymać wzajemne zaufanie? Czy realizacja zadań i projektów szła sprawnie? Warto zbadać, który czynnik jest w firmie najistotniejszy. Prosta, ale profesjonalnie opracowana ankieta może dać podpowiedź, jakie działania organizacji pomogą zniwelować stres i lęki pracowników. Wiedza pozwoli z kolei na odpowiedni dobór narzędzi i ułatwi podejmowanie decyzji.

 

Niewątpliwie w komunikacji z pracownikami należy mocno podkreślać korzyści płynące z pracy w biurze. Można wprowadzać dodatkowe elementy zachęt, jednak nie należy też z tym przesadzać – to powinien być naturalny proces. Dostępne już wcześniej benefity można uzupełnić innymi, np. związanymi ze zdrowiem, ruchem, tym czego nam brakowało w pandemii. To może być pomocne w okresie przejściowym i ułatwić docelowy powrót do w pełni biurowego (hybrydowego) modelu pracy – mówi Tomasz Owczarek, psycholog, wykładowca programów Executive MBA Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów.

 

„Fresh start”

 

Powrót do pracy w biurze może stać się też okazją do udoskonalenia tego, co wcześnie przeszkadzało w najbardziej efektywnym wykorzystaniu wspólnej przestrzeni i spędzanego czasu. Oczywiście trudno będzie wyeliminować uciążliwości związane z dojazdami do pracy, ale możemy pracować np. nad formą i efektywnością spotkań, nad ograniczeniem hałasu, konfliktami czy trudnymi relacjami, które wielu pracowników uważa za główne wady pracy biurowej.

 

Ten „nowy początek” – „fresh start” – może stać się okazją do wprowadzenia zmian i rozwiązań, na które wcześniej, przed pandemią, nie było czasu, lub które uważaliśmy za niemożliwe. Po doświadczeniach pandemii i pracy zdalnej być może trochę lepiej wiemy, jakie elementy wpływają na naszą osobistą czy zespołową efektywność pracy. Warto spróbować teraz wykorzystać te doświadczenia. Wiedząc, co pomagało osiągać efektywność pracy zdalnej, można starać się chociaż część z tych praktyk zaimplementować we wspólnej pracy po powrocie do biura. Dotyczyć to może organizacji zebrań, koordynacji współpracy, przyczyn rozpraszania czy większej autonomii ze strony menedżerów – dodaje Tomasz Owczarek z GFKM.

 

W badaniu Dailyfruits co drugi ankietowany stwierdził, że pracownicy powinni sami zdecydować o terminie powrotu do pracy w biurze. Niedawno firma Apple ogłosiła plany powrotu do biur jesienią – początkowo w trybie hybrydowym, 3-dni w biurze, 2 dni na home office. Spowodowało to spore oburzenie części zatrudnionych i wystosowanie petycji określającej to rozwiązanie, jako ignorujące pracowników i ich potrzeby, bo… część z nich nie chce powrotu do biura w żadnym zakresie. To zjawisko nie dotyczy oczywiście tylko technologicznego giganta, ale większości firm, które w czasie pandemii przełączyły się na, tryb pracy zdalnej.

 

Nie ma prostej odpowiedzi na pytanie co powinni robić kierujący organizacjami. Należy uwzględnić opinie pracowników, rozważać ich obawy i oczekiwania. Z drugiej strony musi o tym również decydować strategia organizacji i wnioski płynące z doświadczeń z ostatnich kilkunastu miesięcy: czy praca zdalna była efektywna, czy sprzyjała współpracy, integracji, jak wpłynęła na wskaźniki – nie tylko ekonomiczne, ale również na samopoczucie, emocje pracowników czy satysfakcję klientów. Ostatecznie każda organizacja rozwija własny model współpracy wewnętrznej – dodaje Tomasz Owczarek z GFKM.

 

Hybrydowy okres przejściowy

 

Aż 91 proc. respondentów, którzy podczas pandemii pracowali w trybie hybrydowym, spodziewa się całkowitego powrotu do biur jeszcze w tym roku. W przypadku pracujących wyłącznie w formule home office 42 proc. przewiduje powrót do pracy stacjonarnej dopiero w przyszłym roku. Praca zdalna niewątpliwie dużo nas nauczyła. Pokazała, że na różne sposoby możemy oszczędzić czas, bez konieczności dojazdów, z możliwością wykorzystania technologii na niespotykana skalę. To jest lekcja, która na pewno z nami zostanie.

 

W porównaniu do przedłużającej się o kolejne miesiące pracy z domu, do czego spora część firm była zmuszona w okresie ostatnich kilkunastu miesięcy, praca hybrydowa ma tę zaletę, że w pracownikach nie zakorzenia się poczucie izolacji. W niektórych organizacjach powrót do biura zajmie więcej czasu, w innych mniej, jednak okres przejściowy, hybrydowy (choć dla części organizacji pewnie będzie to już docelowy model), oczywiście, w zależności od rozwoju sytuacji pandemicznej, może pomóc w dopasowaniu się do ponownej zmiany sytuacji.

 

Nasz powrót do pracy odbywa się w sposób naturalny. Nie ma żadnych wytycznych zarządu ani oczekiwań. Pracujemy w domu i w biurze. Każdy ustala swój rytm. Obecnie, w poczuciu obowiązku opieki nad nowymi osobami, studentami, bywamy częściej w siedzibie. Po szczepieniach czujemy się też pewniej, umawiamy więcej spotkań stacjonarnie. No i chyba lubimy się spotykać – omawianie bieżących spraw na żywo jest łatwiejsze, podobnie jak wymiana myśli czy przypadkowe rozmowy zacieśniające więzi w zespole – mówi Jolanta Szydłowska, Prezes Zarządu Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów.

Dodatkowo, GFKM chętnym pracownikom finansuje badania poziomu odporności po szczepieniu (lub przechorowaniu). Wiedza dotycząca indywidualnej odporności może im pomóc w czynieniu dalszych ustaleń związanych z trybem pracy.

Staramy się wyczuć rytm pracy, działać tak, aby było to spójne i nie wprowadzamy nagłych zmian. Wydaje się, że zmiany stopniowe, elastyczne pomagają pracownikom i nam samym lepiej znosić zawirowania związane ze sposobem pracy. Wiemy też, że już nigdy nie będziemy pracować tak, jak przed Covid-19. Jak będzie? Zobaczymy – dodaje Jolanta Szydłowska z GFKM.

Z przyjemnością poznamy Twoją opinię

Skomentuj

Wystarczy 5 sekund aby być zawsze na bieżąco.

Zapisz się do naszego newslettera tutaj:

Informacje o najciekawszych artykułach i nowościach w świecie HR.





Dziękujemy za zapisanie do naszego newslettera. Od teraz będziesz na bieżąco ze światem HR.

Share This
HRstandard.pl
Login/Register access is temporary disabled
Compare items
  • Total (0)
Compare
0