Choć rzadko uświadamiamy sobie ten fakt, w naszych przedsiębiorstwach spotykają się 4 pokolenia pracowników. Każde z nich to różne potrzeby, oczekiwania, wartości i odrębny styl życia. Stworzenie z nich sprawnie funkcjonującego zespołu to duże wyzwanie dla kadry kierowniczej. Jak wykorzystać zarządzanie międzypokoleniowe w biznesie i co ma z tym wspólnego duńska filozofia szczęścia?
– Zarządzanie międzypokoleniowe to nie tylko szczególne traktowanie pracowników 50+. Ani łagodzenie napięć i konfliktów wynikających z różnic wiekowych. – zaznacza Jakub Kobyliński, Dyrektor Zarządzający w firmie HRP. – Spójrzmy na to jak na szansę, a nie zagrożenie. Cechy specyficzne dla poszczególnej grupy nie powinny być problemem, ale okazją do stworzenia skutecznego zespołu, wykorzystującego twórczy mix doświadczenia i młodzieńczego entuzjazmu – dodaje.
Profesjonalny lider potrafi zmodyfikować obowiązki i kompetencje pracownika. Należy dostosować je do jego indywidualnych cech i predyspozycji, wykorzystując ich unikalne umiejętności, nawyki i potencjał.
Jakie pokolenia?
– Podstawą jest wiedza i edukacja, zdobycie niezbędnych informacji charakteryzujących poszczególne pokolenia, ich potrzeby czy mocne i słabe strony. Oczywiście opis socjologów czy psychologów dotyczących pokolenia X, Y czy Z jest dużym uproszczeniem i uogólnieniem, ale jest również pomocny w zrozumieniu motywacji i wartości istotnych dla pracowników z różnych grup wiekowych – podkreśla Jakub Kobyliński.
Opisy poszczególnych badaczy mogą się różnić, ale najczęściej stosuje się podział zaproponowany przez Center for Generational Kinetics:
- Najstarsze pokolenie baby boomersów to pracownicy urodzeni po 1946 roku, w powojennym wyżu demograficznym. Obecnie to grupa pracowników 50+, dla których ważne są stabilność i bezpieczeństwo zatrudnienia. Ze względu na wiek mogą być dyskryminowani i traktowani „po macoszemu”.
- Pokolenie X, czyli osoby urodzone po 1965 roku, wychowane w PRLu i często zagubione w gwałtownie zmieniającej się rzeczywistości rynkowej. Pokolenie niejednorodne, różnie radzące sobie ze zmianami gospodarczymi. Część z nich to tzw. „niebieskie kołnierzyki”, dla których ważny jest prestiż i pełniona funkcja, a praca jest wartością samą w sobie. Istotną motywacją są dla nich finanse. Ale to również generacja prowadząca nieustanny dialog wewnętrzny, niepodatna na krzykliwe reklamy i kwestionująca konsumpcjonizm. Cenią pracę i stabilność, są lojalni – silnie wiążą się z miejscem pracy.
- Milenialsi, czyli pokolenie Y (urodzeni po 1989 roku) mieszkańcy „globalnej wioski” wychowani w ciągłym dostępie do Internetu. Pewne siebie, tolerancyjni i nastawieni na rozwój – czerpiący z doświadczeń innych kultur, elastyczni i dobrze znoszący zmiany. Cechuje ich mobilność i chęć życia – stąd tak ważny jest dla nich work-life balance.
- Pokolenie Z lub C, czyli osoby urodzone po 1996 roku. Funkcjonują w symbiozie z wszechobecną technologią i Internetem, o dużych zdolnościach analitycznych. Nie tylko konsumują nowe media, ale są także twórcami treści. Na rynku pracy mogą czuć się zagubieni i przytłoczeni zasadami oraz sztywnymi ramami organizacyjnymi. Przez pracodawców często postrzegani są jako pokolenie roszczeniowe, które boi się ciężkiej pracy.
Dla każdego coś… pożytecznego
Wyzwaniem dla pracodawcy jest budowanie zaangażowania i lojalności pracowników. Szczególnie o tak różnych doświadczeniach i oczekiwaniach.
– Charakterystyka poszczególnych grup wiekowych to dla kadry zarządzającej narzędzie, które umożliwia dobór i wprowadzenie odpowiednich systemów motywacyjnych. W przypadku generacji X doskonale sprawdzą się różnego rodzaju programy mentorskie. Pracownicy mają możliwość dzielenia się swoim wykształceniem i doświadczeniem. Warto przewidzieć także dodatkową gratyfikację za wiedzę ekspercką: publikacje, artykuły, prelekcje na konferencjach branżowych – rekomenduje ekspert firmy HRP.
Dla igreków ważna jest możliwość rozwoju i jasno określona ścieżka kariery – zwłaszcza opierająca się na awansie wewnętrznym czy peer-coachingu. Można więc wyselekcjonować wewnętrzną grupę potencjalnych kandydatów na stanowiska kierownicze i zapewnić im wiedzę teoretyczną z zakresu zarządzania oraz przewidzieć realizację wspólnego projektu, pozwalającego zastosować pozyskaną wiedzę w praktyce. Rozwój kompetencji kadry kierowniczej zapewnia wiele programów finansowanych z środków EFS.
– Sposobem na zbudowanie lojalności najmłodszego pokolenia pracowników może stać się hygge – skandynawska koncepcja szczęścia. W firmie jej podstawą będzie dobra atmosfera, przyjazne stosunki z przełożonym i płaska struktura organizacyjna. Pokolenie Z z pewnością doceni pracę zdalną czy zadaniową oraz elastyczny czas wykonywania obowiązków – mówi Jakub Kobyliński.
Pracownicy 50+ mają większą motywację do pracy, świadomie starają się wykazać i udowodnić przełożonym, że zasługują na swoje stanowisko. Dlatego chętnie podnoszą swoje kwalifikacje, a możliwość uczestnictwa w kursach i szkoleniach bardzo ich motywuje. A ponieważ są też bardziej lojalni niż ich młodsi koledzy – ryzyko, że po odbyciu szkolenia znajdą zatrudnienie w innej firmie, jest zdecydowanie mniejsze.
– Jeśli tylko pracodawca zechce zainwestować w pracownika 50+, z pewnością chętnie skorzysta on z możliwości doskonalenia zawodowego. Nie jest prawdą, że wszyscy starsi pracownicy stracili elastyczność – często po prostu nikt nie zapewnia im takiej możliwości. – zapewnia ekspert firmy HRP.
Korzyści wynikające z wdrożenia strategii zarządzania międzypokoleniowego są nie do przecenienia. Każdy człowiek, który zdaje sobie sprawę z różnic motywujących poszczególne generacje, będzie lepiej współpracować z innymi i szybciej osiągnąć zamierzone cele – własne oraz firmy, której jest pracownikiem.
