André Gide, laureat nagrody Nobla, powiedział kiedyś, że nie odkrywa się nowych lądów bez zgody na to, że na długi czas straci się z oczu brzeg. Podróż zawsze jest obarczona ryzykiem. Nie wszystko można dokładnie zmierzyć i zaplanować. Ważne jest, aby wiedzieć, skąd się wypływa i dokąd się zmierza.
Wprowadzenie zmian jest trudne. Aby przejść przez nie jak najbardziej bezboleśnie, warto najpierw określić ich cel, a nie zawsze robi się to w sferze kultury organizacyjnej. Może dlatego, że trudno ją parametryzować i nie zawsze powinno się to robić. Często też są to cele długofalowe, których kryteria oceny będą zmieniać się w czasie. Można by postawić tezę, że są one kroczące, same podlegają znacznej ewolucji w czasie. To one będą podstawą, która poprowadzi nas ku nowemu, lepszemu. Stają się drogowskazem, który jest jak latarnia morska – kieruje do portu. Najpierw jednak trzeba wiedzieć, co chce się odkryć do której przystani zawinąć.
Zrozumienie
Przypadkowość lub niewystarczająca waga przykładana do budowy planów strategicznych ma często znaczące efekty negatywne w sferze ludzkiej i organizacyjnej. Np. źle określone lub niedoszacowane cele sprzedażowe skutkować mogą wieloma problemami z zatrudnieniem, wartościowaniem pracy, oceną pracowników czy systemami motywacyjnymi. To na działy HR spada wiele problemów, które często nie powinny być im przypisywane. Ale wszystko to związane jest z ludźmi i jest częstym obrazem rzeczywistości firm. Koncepcja procesowa może wspomóc ich pracę. Szczególnie w obszarze wsparcia zmian. Dokładny podział procesów i określenie ich związków pozwala precyzyjniej przyporządkować „właściciela problemu”. Jemu można pomóc, ale nie należy za niego brać odpowiedzialności. Niezależnie, na jakim szczeblu organizacji on jest.
Najczęściej ewolucję wymusza otoczenie. Spadek sprzedaży, brak rozpoznawalności marki czy po prostu coś, co nie pozwala rozwinąć skrzydeł. Wiemy wtedy, że nadszedł czas na zmiany. Nie deklaratywne, a takie z prawdziwego zdarzenia. Rozpoczynamy je od zidentyfikowania problemów i tu napotykamy pierwszą blokadę, bo nie zawsze znajdujemy ten właściwy. Otoczenie wewnętrzne podsuwa mnóstwo symptomów i pomysłów, typowe działania reaktywne. To normalne, ponieważ jest jednym z przejawów oporu przeciw zmianom. Wymagają one wyjścia poza strefę komfortu każdego z jej inicjatorów i uczestników. Obligują też, aby wznieść się ponad partykularyzmy, uzupełnić wiedzę, spojrzeć na problem holistycznie i strategicznie. Jedynie wówczas stworzymy podstawę do tego, aby lepiej w przyszłości reagować na wyzwania rynku i problemy wewnętrzne.
Analiza
Każda organizacja dochodzi do takiego momentu rozwoju, w którym powinna poświęcić dużo czasu na analizę systemu. Niska sprzedaż produktu niekoniecznie związana jest ze słabą promocją – być może barierą w tym przypadku jest logistyka lub produkcja, a może luki kompetencyjne. Być może coś innego – wiele przypuszczeń, opinii, dylematów. Dlatego dobrze jest mieć narzędzie, które pozwoli na lepszą analizę stanu i uporządkuje wnioskowanie. Duży zbiór oferuje koncepcja procesowa. Nie powinno się jednak traktować jej przedmiotowo. Mapa procesu to instrument. Metoda optymalizacji również. Natomiast mapowanie i sam przebieg optymalizacji to zagadnienia ściśle powiązane z ludźmi. Ich kompetencjami, lękami, przyzwyczajeniami i nie można ich oddzielać od zagadnień związanych z szeroko rozumianym zarządzaniem zasobami ludzkimi czy kapitałem ludzkim.
Często są podejmowane takie działania, które wręcz umacniają mechaniczne traktowanie organizacji. Człowiek staje się przedmiotem, a nie głównym podmiotem zarządzania. Jeden z głównych portów, do których nasz statek powinien zawinąć, nosi nazwę kultura organizacyjna. I jest elementem systemowego opisu organizacji.
Kompetencja organizacyjna w sferze przygotowywania się do zmian i ich wdrażania może być ukształtowana z wykorzystaniem koncepcji zarządzania procesowego. Powstała ona właśnie dla synchronizowania zmian. Tych indywidualnych i organizacyjnych. I jest trudna. Narzędzia i metody, które są przez nią wykorzystywane są użyteczne, jeśli zastosuje się je z szerszym, systemowym rozumieniem zmian. Również tych, które odbywają się w sferze samej kultury organizacyjnej. Ponieważ kultura procesowa to kultura zmian opartych o ich dobre przygotowanie. – Wg R. Burltona zmiana organizacyjna to podróż, a nie cel podróży. To chyba najważniejsza z zasad zarządzania procesowego – mówi Waldemar Czachorowski, pomysłodawca i kierownik studiów podyplomowych „Zarządzanie procesowe” w Akademii Leona Koźmińskiego.
Przygotowanie do podróży
Wielowątkowość i permanentność zmian wymaga bardzo dobrego określenia stanu wyjściowego. Wiedza o systemie musi być dobrze uporządkowana, a dobre planowanie jest możliwe jedynie na bazie wielu różnych informacji. Instrumentem przydatnym do tego może stać się mapa procesu. Ale nie ona sama w sobie, a mapowanie procesów staje się narzędziem do identyfikowania szerszego spektrum – wyróżnieniu „niewidocznych”, a ważnych obszarów zmian, tych w których ukryte są ryzyka.
Często jednak identyfikacji procesów i tworzeniu map towarzyszy inny cel. Potrzeba bieżących usprawnień powoduje, że tracimy ten najważniejszy, czyli ten w sferze ludzkiej, przygotowanie ludzi i systemu do samoregulacji. Stworzenie sytuacji, w której odgórnie wychodzi jedynie impuls zwany atmosferą, ale same zmiany są inicjowane i projektowane oddolnie.
Co istotne
W zarządzaniu procesowym istotne jest zrozumienie pojęcia proces i odróżnienie go od pojęcia procedura. W wielu organizacjach oba pojęcia stosuje się zamiennie. Procedura bardzo często jest ustalona lub narzucona z góry, co jest wynikiem autorytarnego stylu kierowania czy po prostu brakiem wiedzy menedżerów. Z drugiej strony, proceduralizacja jest potrzebna, gdy np. spotykamy się z dużą rotacją pracowników. Problemem jest natomiast to, że traktujemy te procedury jako wyznacznik funkcjonowania firmy. Powinny one być wyjątkiem, a nie regułą. Warto je wprowadzać tam, gdzie trzeba, mając na względzie kulturę zmian.
Przygotowanie ludzi do zmian, a nie do zmiany to duże wyzwanie, zwłaszcza na polu kultury organizacyjnej, którą przekształcać powinniśmy do tzw. kultury procesowej.
Macierz relacji i mapy procesów, logiczny i graficzny obraz całej firmy, to bardzo przydatne rzeczy, dzięki którym możemy w łatwy sposób zobaczyć, jak działa nasze przedsiębiorstwo w całości. Rozpisujemy procesy, nazywamy je i patrzymy, jak wpływają na siebie, dodajemy ludzi i opisujemy ich relacje z innymi. To o tyle znaczący moment dla naszego planu, że pozwala zauważyć istotne powiązania. Spostrzegamy, że nawet najmniejszy ruch i ewolucje nie pozostają bez wpływu na inne procesy. Analizując sytuację, wymuszamy niejako na projektantach działania proaktywne.
Metoda
Samo zidentyfikowanie problemu jest trudne. Mając wiele informacji, analizujemy je wielowątkowo i wieloobszarowo. Dzięki temu łatwiej nam zastanawiać się nad metodą rozwiązania problemu, a nie od razu proponować odpowiedzi. Łatwiej nam też zauważyć, którzy pracownicy i gdzie ewentualnie nie pasują – być może lekkie roszady wewnątrz zespołu wystarczą, by poprawić komunikację pomiędzy poszczególnymi częściami organizacji. Likwidacja problemu nie musi sprowadzać się do zlecenia szkoleń z komunikacji czy zatrudniania coacha. Nie jest on przenoszony na grunt HR. Właściciele procesów i ich uczestnicy sami powinni przeprowadzić jego identyfikację i wskazać spektrum możliwych rozwiązań. Te zadanie ułatwia dobry opis procesów.
Zadaniem menedżerów jest współpraca międzyfunkcyjna, tak by założone cele zostały osiągnięte, często kosztem ambicji innych pionów. To jest moment, w którym możemy zweryfikować czy określone na początku cele są rzeczywiście realne i osiągalne dla całej organizacji. Czy tworzą zbiór spójny i wykonalny dla wszystkich zgodnie z modelem win-win. Dopiero wtedy można mówić o sukcesie całego przedsiębiorstwa. – Uświadomienie sobie korelacji, odróżnienie pojęć oraz dobre mapowanie to wstęp do wprowadzenia zarządzania procesowego. Im dokładniej się do zmian przygotujemy, tym łatwiej będzie nam osiągnąć sukces – wprowadzać zmiany optymalne dla całego systemu. Optimum określa, co w danych warunkach jest najlepsze dla danej organizacji. Nie tylko co powinna, ale to co może osiągnąć. Dane warunki oraz przyszłość musi być rozpatrywana jako jeden z najważniejszych aspektów zmiany… zmiany polegającej na przejściu do kultury procesowej – mówi Waldemar Czachorowski.
Choć strach przed zmianami właściwymi nadal pozostaje, to z rzetelnym przygotowaniem ich wprowadzenie nie musi być bolesne. Wprowadzając je, doceniajmy fazę ich przygotowania. W niej identyfikację rzetelnych informacji, które pozwolą dobrze określić przyświecający jej cel. Podobnie jak w morskiej żegludze ważne jest wyznaczenie zarówno kresu podróży, jak i trasy, którą chcemy przemierzyć. Pomaga w tym wiedza o systemie oglądanym przez ludzi w procesowych okularach. Mogą oni dobrze zaplanować zmianę właściwą i efektywną.
Źródło: redpen
[…] Im poważniejsze są zmiany, tym bardziej potrzebna jest wizja, z którą pracownicy będą mogli się utożsamić. Dobrze więc, jeśli ambasadorem zmian będzie charyzmatyczny lider, który wyjaśni sens zmian i sprawi, że pracownicy zaangażują się w osiąganie nowych celów. […]