4 błędy w ocenie kompetencji pracowników metodą Assessment Center – z doświadczenia praktyka
Assessment center (AC) jest uznawany za jedno z najbardziej skutecznych narzędzi do badania potencjału kompetencyjnego, ale jak korzystać z tego rozwiązania, aby było skuteczne i czy na pewno każda firma powinna w niego inwestować? Swoim doświadczeniem dzieli się Anna Pawlak-Lawrenz, analityk zachowania, certyfikowany konsultant DISC D3 (Certified Behavioral Consultant) i certyfikowany coach biznesowy, specjalizująca się w opracowywaniu metodologii oraz prowadzeniu projektów Assessment i Development Center.
Weryfikacja kompetencji kandydatów w procesie rekrutacyjnym jest nierzadko wyzwaniem, a zdolność do zidentyfikowania i utrzymania talentów, których organizacja rzeczywiście potrzebuje, niezbędna, kiedy celem jest utrzymanie konkurencyjności na rynku. Bo przecież to właśnie silne zespoły i skuteczni liderzy stoją za sukcesem firmy. Skuteczność dziś jest rozumiana m.in. jako umiejętność różnicowania stylów zarządzania i dopasowywania go do zróżnicowanych wiekowo zespołów. Assessment center jest bezsprzecznie rozwiązaniem, które może podnieść trafność decyzji rekrutacyjnych, o ile jest poprawnie metodologicznie przeprowadzony. Jakie błędy zatem popełniamy?
BŁĄD NR 1 – Realizowanie sesji własnymi siłami, bez odpowiedniego przeszkolenia
To prawda, że nie każdą firmę stać na AC, bo jest on po prostu drogi. Kluczowy koszt tej inwestycji to przygotowanie metodologii, logistyka oraz dobrze wyszkolony zespół asesorów oraz aktorów (osób podgrywających rolę w symulacjach). Niektóre firmy próbują realizować sesje własnymi siłami, bez odpowiedniego przeszkolenia. Poza oczywistym brakiem kompetencji asesorów największy błąd to generowanie sytuacji, które obniżają obiektywizm procesu, np. kiedy oceny podczas sesji dokonuje tylko bezpośredni przełożony. Zdarzają się również sytuacje, kiedy to informacji zwrotnej po Assessmencie udziela osoba, która nie jest przeszkolona w tym zakresie, której w ogóle nie było na sesji, a robi to tylko dlatego, że feedback dla regionu ma w zakresie swoich obowiązków. Takie podejście raczej nie przyniesie korzyści, ponieważ pozostaje w konflikcie z tym, czym AC jest w swojej istocie – uważnym przyjrzeniem się zachowaniom według jasno określonych i obserwowalnych kryteriów, precyzyjnie opracowanej metodologii, w której m.in. jedna kompetencja obserwowana jest minimum w dwóch ćwiczeniach, a oceny ilościowej i jakościowej dokonuje odpowiednio przygotowany zespół konsultantów.
BŁĄD NR 2 – Oszczędność czasu i zasobów
Zdarza się, że firmy mają pokusę, aby stosować zadania w AC do oceny innych kompetencji niż te, które stanowiły podstawę konstrukcji zadania lub też stosują je do innego poziomu stanowiska, trochę na zasadzie – mamy zadanie, to zbadajmy kilka kompetencji jednocześnie. I chyba najbardziej niebezpieczny błąd to brak integracji wyników (dyskusji asesorów) po sesji lub też poświęcenie na to zbyt mało czasu (na przykład 30 min. przy 6 uczestnikach). Takie podejście do procesu oceny kompetencji może nie przynieść zakładanych efektów.
BŁĄD NR 3 – Brak informacji zwrotnej po assessment center
Często firma w toku rekrutacji nie decyduje się na przekazanie kandydatowi informacji zwrotnej z przeprowadzonego badania, ponieważ jest to koszt pracy konsultanta. Jeśli firma sponsorująca proces nie decyduje się na budowanie swojego wizerunku w taki sposób, to firma rekrutacyjna często również nie przeprowadza feedbacku (choć zdarzają się wyjątki). To negatywnie rzutuje na wizerunek pracodawcy i z pewnością nie przekłada się na pozyskiwanie talentów w przyszłości. Jak wspomniałam, AC to znacząca inwestycja, ale jeśli już decydujemy się na ten krok, warto się do niego dobrze przygotować i zabezpieczyć każdy etap jego realizacji. I to jest dobry moment, aby przejść do kolejnego błędu, a mianowicie:
BŁĄD NR 4 – Traktowanie Assessment Center jako jedynego miernika efektywności kandydata
Wiele wątpliwości budzi sytuacja, w której osoba, która doskonale wypadła podczas całego procesu rekrutacyjnego, przeszła Assessment na najwyższych wynikach, a nie sprawdza się na stanowisku w trakcie trzech pierwszych miesięcy, a nawet pół roku. Przyczyn takiej sytuacji jest kilka i nie można winnego upatrywać w jakości przeprowadzonego AC. Często zapominamy o tym, jak kluczowe jest wprowadzenie osoby do nowego środowiska, nowej roli, przedstawienie jej oczekiwań firmy oraz wyzwań stojących przed nią i jej zespołem w krótkiej i dłuższej perspektywie. Etap wprowadzenia w nowy kontekst biznesowy nie zastąpi nawet najlepiej przeprowadzony Assessment Center, bo nie to jest jego celem. Dziś mamy do dyspozycji wiele narzędzi (np. badanie kompetencji DISC D3), które mogą być wsparciem właśnie na tym pierwszym kluczowym etapie współpracy, który polega niejako na zgraniu aspiracji, potencjału i umiejętności nowego pracownika z oczekiwaniami szefa, kompetencjami zespołu, stojącymi przed nim zadaniami oraz kulturą firmy. Warto pokusić się o poznanie preferowanego stylu komunikacji („jak dobiera argumenty”), zrozumieć, jak taki pracownik podejmuje decyzje (jaką wartością się kieruje), co go wewnętrznie będzie motywować do działania i w jakiej roli w zespole będzie czuł się najlepiej. Te informacje są istotne również dla szefa, aby ten wiedział, jak na co dzień poprowadzić współpracę, aby przyniosła zakładany efekt. Warto pamiętać, że nowy pracownik, niezależnie od poziomu w strukturze organizacyjnej (specjalista, manager), bazuje jeszcze na starych nawykach, z poprzedniej firmy i bez odpowiedniego przygotowania, bez mentora lub coacha, który pozwoli mu się osadzić w roli, ma dokładnie 50% szans na powodzenie, a to znaczy, że ma też tyle samo na niepowodzenie.
Źródło: EFFECTIVENESS
