Postaci WDR – Monika Szczęsna o wykorzystaniu gry w modelu biznesowym firmy

postaci_wdr_1

Czas na kolejny tekst z naszego cyklu „Postaci WDR”! Tym razem przedstawiamy Wam p. Monikę Szczęsną z firmy Orange oraz artykuł Jej autorstwa: „Gamifikacja w procesie zmiany – element wprowadzania nowego modelu biznesowego”.
 
Obecnie w organizacjach stale poszukujemy sposobów, aby zbudować trwałe zaangażowanie pracowników oraz skutecznie wspierać realizację celów biznesowych. Gry są obecne w naszym codziennym życiu, przyjemnie się kojarzą, wciągają. Pierwsze próby przeniesienia tych doświadczeń na grunt zawodowy pokazują, że gamifikacja może być sposobem na coraz częstszy problem deficytu uwagi.
 
W oparciu o nasze doświadczenia wyróżniliśmy cztery obszary, w których gry mogą mieć zastosowanie i przynosić dobre efekty:

  • Komunikacja, edukacja – przekazanie uczestnikom ważnych informacji.
  • Rozwój konkretnej kompetencji
  • Sposób na usprawnienie procesu biznesowego, motywacja do osiągania celów, podniesienie kluczowych wskaźników.
  • Element zmiany, budowania nowego modelu biznesowego.
  •  
    Gra o Dystrykt to przykład tego ostatniego zastosowania.
     
    Kontekst biznesowy
     
    Pomysł Gry o Dystrykt pojawił się w projekcie transformacji Sprzedaży. Dotychczasowe podejście oparte na zarządzaniu centralnym zostało zastąpione podejściem mikrorynkowym, w którym strategia i działania sprzedażowe dopasowane są do specyfiki regionalnej. Podstawą nowego sposobu działania był dość skomplikowany model biznesowy, którego ważną część stanowił zbiór pojęć i wskaźników również nowych, dotąd nie stosowanych. Jako HR stanęliśmy przed wyzwaniem przygotowania organizacji sprzedażowej do działania według nowych zasad i jednoczesnego wyłonienia osób do pełnienia kluczowej roli menedżerskiej.
     
    Cele i założenia Gry o Dystrykt
     
    Zdecydowaliśmy się na stworzenie gry. Głównym celem zastosowania tego rozwiązania było przybliżenie pracownikom Sprzedaży założeń nowego modelu w formule nauki poprzez doświadczenie. Drugim równie ważnym celem gry było pokazanie potencjalnym kandydatom na Dystrykt Menedżera specyfik tej roli i pomoc w podjęciu decyzji o udziale w rekrutacji. Udział w grze był też warunkiem przejścia do kolejnych etapów naboru – sesji Assessment/Development Center i komisji z udziałem przyszłych przełożonych. Dodatkową korzyścią z zastosowania tego narzędzia była rozrywka związana ze zbieraniem punktów i rywalizacją o miejsce w rankingu. Konstruując grę przyjęliśmy kilka ważnych założeń:

  • Gra miała charakter indywidualny, każdy z graczy wcielał się w rolę Dystrykt Menedżera.
  • W każdej z pięciu rund gracze podejmowali decyzje biznesowe oraz dotyczące zespołu.
  • Podejmując decyzje musieli mieścić się w limitach zasobów – budżetu, czasu pracy zespołu i wykorzystania dodatkowych narzędzi.
  • Po każdej rundzie otrzymywali feedback zarówno w formie jakościowej informacji zwrotnej jak i zmiany w wartościach wskaźników oraz punktów za dobre decyzje.
  • Ważną częścią gry była runda treningowa, podczas której gracze mogli zapoznać się z tym, jak działa aplikacja oraz mieli możliwość eksperymentowania zarówno z dobrymi, jak i złymi decyzjami i ich efektami. Biorąc pod uwagę, że raport zawierał ponad 30 powiązanych ze sobą wskaźników, a możliwych scenariuszy decyzyjnych było prawie 400, sercem gry był mechanizm oparty na złożonym algorytmie pozwalający na odpowiednie przeliczanie wyników i pokazywanie efektów podjętych decyzji.
     
    Zachęcaliśmy do udziału w grze komunikując 8 „złotych zasad”: – zapoznaj się z założeniami

  • czytaj uważnie dostępne informacje
  • analizuj dane i podejmuj trafne decyzje
  • bądź aktywny
  • pamiętaj o terminach
  • konsultuj się
  • wyciągaj wnioski z informacji zwrotnej
  • masz pytania – napisz
  • Przebieg rundy
     
    Podczas całej gry uczestnicy zajmowali się trzema segmentami klientów w trzech mikrorynkach Dystryktu. W każdej rundzie decyzje biznesowe były podejmowane w pięciu krokach: wybór strategii, taktyk, produktów, kanałów i działań. Gracze mieli również możliwość sięgnięcia po działania dodatkowe i zdecydować się np. na inwestycję lub szkolenie dla zespołu. Poniższy schemat ilustruje przebieg decyzji w rundzie.
     
    Jak powstawała gra?
     
    Konstrukcja i założenia nowego modelu sprzedaży zdeterminowały charakter gry – wybraliśmy grę decyzyjną. Na etapie budowania jej kontentu najważniejsza była dobra znajomość teoretycznych założeń nowego sposobu działania. Dlatego braliśmy udział w warsztatach z twórcami modelu. Spotkaliśmy się też z Dystrykt Menedżerem, który brał udział w pilotażu podejścia mikrorynkowego i podzielił się z nami swoimi doświadczeniami. Taką wiedzę przekazaliśmy wybranemu już dostawcy. Utrudnieniem był fakt, że model funkcjonowania sprzedaży był w trakcie tworzenia i niektóre elementy nadal podlegały modyfikacjom. Aby finalne rozwiązanie było jak najbliższe założeniom modelu sprzedaży w pracach nad grą, w tym w konsultacjach wszystkich produktów brały udział dedykowane osoby z biznesu.
     
    Kolejnym etapem była praca nad kontentem gry. Rozpoczęliśmy ją od opisu segmentów klientów. Zadbaliśmy o to, aby w każdym z nich określona została sytuacja biznesowa wymagająca podjęcia innych decyzji. Dla każdego z segmentów określiliśmy scenariusze – czyli opisy , tego co będzie się w nich działo w kolejnych rundach gry. Na każdym poziomie decyzji, począwszy od strategii po działania operacyjne, zdefiniowaliśmy opcje do wyboru. Działania wyceniliśmy – zarówno od strony kosztów jak i pracochłonności (czasu pracy zespołu). Bardzo ważnym etapem było przygotowanie założeń do algorytmu – określiliśmy wynikające ze scenariuszy zmiany wskaźników oraz wpływ poszczególnych decyzji na wartości wskaźników w raporcie dla uczestników.
     
    Dla wszystkich scenariuszy decyzyjnych przygotowaliśmy jakościowe informacje zwrotne oraz liczbę punktów przyznanych za podjęcie określonych decyzji i wybór działań. Następnie, również we współpracy z Biznesem opisaliśmy sytuacje menedżerskie. Zależało mam, żeby były one osadzone w rzeczywistości Dystryktu. Dla każdej z nich opisaliśmy trzy możliwe opcje wraz z punktacją i informacją zwrotną. Potem przyszedł czas na testy działania algorytmu i adekwatności informacji zwrotnej do podjętych decyzji. Ważnym elementem przygotowania gry było opracowanie komunikatów w aplikacji (np. przewodnik po grze, wiadomości pojawiające się w kolejnych rundach oraz planu komunikacji poza grą.
     
    Korzyści
     
    Opinie graczy były bardzo pozytywne. Oto niektóre z nich:

  • „przez ten krótki okres 5 rund żyliśmy w wirtualnym świecie nowego modelu”
  • „Gra o Dystrykt była bardzo ciekawym narzędziem do nauki i sprawdzenia wiedzy. Nie uniknąłem drobnych błędów w decyzjach, ale sporo się nauczyłem”
  • „takiego efektu nie osiągnęlibyśmy nawet 50 prezentacjami”
  • „niesamowita przygoda, polecam każdemu, rzeczywiście uczy przez doświadczenie…”
  • „… a przy okazji nieźle się bawiłam”
  • Gra o Dystrykt zapoznawała uczestników z wyzwaniami związanymi z pracą na stanowisku Dystrykt Menedżera i dała możliwość „przymierzenia się” do nowej roli, dzięki czemu mogła być podstawą do decyzji o udziale w rekrutacji. Była okazją do doświadczenia nowego modelu sprzedaży, komunikowania się w języku nowych pojęć i wskaźników. Dzięki wirtualnym wyzwaniom i rzeczywistym spotkaniom, podczas których uczestnicy dyskutowali o podjętych decyzjach i przygotowywali się do kolejnych realizowany był zarówno indywidualny i grupowy proces uczenia się. Dziś Gra o Dystrykt jest stałym elementem procesów certyfikacyjnych dla pracowników Sprzedaży Orange Polska i adaptacyjnych dla osób spoza naszej firmy. Przed nami Gra o Dystrykt v. 2 – oparta o nasze doświadczenia w pracy w nowym modelu i nakierowana na motywowanie do osiągania celów sprzedażowych.
     
    O Autorce:
     
    Monika SzczęsnaMonika Szczęsna jest Kierownikiem Wydziału Kompetencjami w Orange Polska. Z firmą związana od 12 lat, wcześniej konsultant w firmie doradczej. Ukończyła Wydział Psychologii na Uniwersytecie Warszawskim, na specjalizacji Stosowana Psychologia Organizacji i Pracy. Obszar zainteresowań i specjalizacji to zarządzanie kompetencjami i realizowana różnymi metodami ocena. Certyfikowany asesor i coach ICC. Opracowała i wdrożyła standardy stosowania metody Assessment/Development Centre w Orange Polska. Od 2008 koordynuje proces rocznych rozmów rozwojowych, program identyfikacji talentów menedżerskich, planowanie sukcesji i projekt informacji zwrotnej 360º w Orange Polska. Obecnie realizuje projekty gamifikacyjne na potrzeby rozwoju pracowników. Prywatnie pasjonatka czytania, które pozwala wejść w świat barwny, pełen przygód, w którym wszystko może się zdarzyć.
     
     
     

    Z przyjemnością poznamy Twoją opinię

    Skomentuj

    Wystarczy 5 sekund aby być zawsze na bieżąco.

    Zapisz się do naszego newslettera tutaj:

    Informacje o najciekawszych artykułach i nowościach w świecie HR.





    Dziękujemy za zapisanie do naszego newslettera. Od teraz będziesz na bieżąco ze światem HR.

    Share This
    HRstandard.pl
    Login/Register access is temporary disabled