Racjonalne uzasadnienie pozornie nieracjonalnych zachowań – czyli o grach w organizacji
Wielokrotnie spotkałem się w organizacjach ze szczególnym sposobem ich funkcjonowania. Na pierwszy rzut oka wszystkie jednostki wewnątrz organizacji walczą o wynik. Komitety sterujące są niezwykle dynamiczne. Management zaangażowany do granic możliwości. Jednak niezwykle trudno wytłumaczyć niektóre decyzje, które z pozoru wydają się być nie do końca racjonalne. Pojawiają się wtedy w kuluarach pytania, na które trudno znaleźć dobre uzasadnienie poza wymęczonym do granic możliwości frazesem: taka jest nowa polityka firmy. Organizacja ulega nowemu porządkowi, a po pewnym czasie okazuje się, że konkretna osoba, dział lub nawet obszar funkcjonowania organizacji ulega restrukturyzacji, ponieważ okazał się nierentowny, niepotrzebny, etc.
Po głębszej analizie, z perspektywy czasu, okazuje się, że te z pozoru nieracjonalne decyzje, nie tylko nabierają sensu, ale wraz z działaniami następującymi po nich, tworzą konkretny schemat funkcjonowania organizacyjnego. Schemat, który został w interesujący sposób scharakteryzowany przez Oswalda Summertona pod nazwą „Pentagon Gry”.
Okazuje się, że podobnie, jak spektakl w teatrze, ma swój scenariusz, aktorów, określone etapy oraz dramatyczne zakończenie.
Pięć ról w pentagonie gry
Manager sceny – jego rola może być definiowana, jako osoby, która rozpoczyna całą sztukę, przygotowuje scenariusz rozgrywki, włącza konkretnych aktorów i rozdaje im określone role, tworzy przestrzeń potrzebną do rozegrania się kolejnych aktów sztuki. Scenarzysta może to robić zarówno na poziomie świadomym, jak i podświadomym. Może być osobą u władzy, której działanie jest wspierane przez jego przełożonych lub właścicieli firmy, ale może też funkcjonować, jako tzw. Szara Eminencja.
Widownia – osoby z tego obszaru występują z pozycji obserwatora całej gry. Nie biorą aktywnego w niej udziału, jednak są niezbędnym elementem, który tworzy tło do rozgrywki. Osobiście nie zaangażowane w grę, jednak zainteresowane jej przebiegiem. Często zdarza się, że niektóre posunięcia Managera sceny są dedykowane tej grupie osób, w celu wzmocnienia przekazu, czy też zwiększenia kontrastu pomiędzy kontekstem gry, a działaniami Kozła Ofiarnego. Pomimo braku bezpośredniego zaangażowania w rozgrywkę, Widownia staje się elementem ewaluującym decyzje Snajpera.
Snajper – odgrywa kluczową grę w rozgrywce. To właśnie na jego barkach spoczywa odpowiedzialność za wymierzenie sprawiedliwości – kary, nagrody lub zapobieżenie dalszemu rozwojowi wypadków prowadzących do rozwoju sytuacji konfliktowej. Jest osobą decyzyjną w rozgrywce, która „pociąga za cyngiel” w odpowiednim momencie.
Wybawca – jest zwykle osobą, która występuję w roli rzecznika praw konkretnej osoby, czy też społeczności zaangażowanej w grę. Stara się znaleźć rozwiązanie, zażegnać konflikt, czy też zminimalizować szkody przezeń wywołane. Jest zwykle głosem tzw. zdrowego rozsądku, który stawia siebie w roli mediatora lub rozjemcy zwaśnionych stron.
Kozioł ofiarny – ta rola skupia na sobie winę za niepowodzenia wywołane grą. Nierzadko jest reprezentantem niechcianych i nie zaakceptowanych przez grupę aspektów funkcjonowania, które stają się przyczyną jego wyobcowania społecznego i traktowania, jako głównego winnego zaistniałej sytuacji. Manager sceny zwykle ustawia role w taki sposób, by konkretna osoba w organizacji stała się Kozłem Ofiarnym i buduje scenariusz, by Widownia nie miała wątpliwości kogo Snajper powinien ukarać.
Rozwój gry
Warto wspomnieć, że każda gra ma swój niepowtarzalny scenariusz, który może rozwijać zarówno w trakcie jednego dnia, jak i tygodnia lub nawet miesięcy i lat. Co ciekawe, zwykle jej początek i koniec są z reguły przewidywalne.
Oto, jak rozpoczyna się rozgrywka.
Manager sceny wybiera w organizacji osoby, które będą odgrywać konkretne role. Najistotniejszym początkowym wyborem jest właściwe wytypowanie Kozła Ofiarnego oraz stosownego scenariusza, który z jednej strony będzie na tyle atrakcyjny, by Kozioł Ofiarny ochoczo przyjął swoją rolę, z drugiej zaś na tyle wiarygodny, by nie mógł obciążać Managera Sceny.
Wyobraźmy sobie, czysto hipotetycznie sytuację w organizacji, której wyniki sprzedaży w danym roku są niższe od zaplanowanych, a Szef Sprzedaży doskonale zdaje sobie sprawę z tego, że realizacja rocznego budżetu stoi pod znakiem zapytania. Zastanawia się zatem, co zrobić, aby stworzyć sobie doskonałe alibi, jeżeli negatywny scenariusz mógłby się ziścić. Wybór pada na Szefa Działu Szkoleń i Rozwoju Zasobów, który od pewnego czasu próbuje ingerować w politykę Działu Sprzedaży proponując aktywności rozwojowe. Jednak jego propozycje są dla Szefa Sprzedaży mało innowacyjne i w jego przekonaniu, nie gwarantują wzrostu sprzedaży. Jednak w obecnej sytuacji, ta konfiguracja staje się wyjątkowo użyteczna. Spodziewając się pytań od prezesa (Widownia) na najbliższym spotkaniu zarządu firmy Szef Sprzedaży (Manager Sceny) przygotowuje scenariusz, w którym główną rolę zagra Szef Działu Szkoleń (Kozioł Ofiarny).
Akt I – Wprowadzenie
I rzeczywiście, na spotkaniu zarządu prezes prosi Szefa Sprzedaży o wyjaśnienie obecnej sytuacji oraz proponowany scenariusz działań naprawczych. Z pozyskanych informacji dowiaduje się, że ze względu na zmiany uwarunkowań rynkowych oraz spadek motywacji w sieci sprzedaży uzasadnionym byłyby działania szkoleniowe, które z jednej strony wykalibrują kompetencje pracowników, a z drugiej tchną świeży powiew motywacji. Do gry zapraszany jest Szef Działu Szkoleń i Rozwoju Zasobów w firmie.
Pomysł zaangażowania go w program rozwoju kompetencji trafia na podatny grunt, ponieważ już od dłuższego czasu nosił się z zamiarem wprowadzenia zmian w polityce szkoleniowej dla sieci sprzedaży, niestety Departament Sprzedaży nie zgadzał się na to w sposób pośredni – za każdym razem przedstawiając obiektywne trudności osadzone silnie w uwarunkowaniach rynkowych oraz specyfice działalności handlowej firmy. Natomiast teraz nadarza się niezwykła sposobność do wykazania się i udowodnienia swojej przydatności organizacyjnej. Niestety nie ma pojęcia, że właśnie w ten sposób został zaproszony do gry, w której jedynym pewnym wygranym jest Szef Sprzedaży – jeżeli programy spełnią pokładane w nich nadzieje, on zrealizuje swój budżet; jeżeli nie, duża część odpowiedzialności za taki stan rzeczy spadnie na Dział Szkoleń.
Akt II – Rozwój akcji
Po podjęciu decyzji o realizacji programu Szef Sprzedaży przyjmuje rolę na Widowni, natomiast Szef Działu Szkoleń ma wrażenie, że jest głównym rozgrywającym w firmie – wchodzi w rolę Managera Sceny. Robi projekt programu, przedstawia go do zatwierdzenia. Szef Sprzedaży na początku nie ma wielu uwag i zgadza się na wszystkie propozycje Działu Szkoleń. Projekt jednak napotyka na pierwsze przeszkody – niskie zainteresowanie potencjalnych uczestników skutkujące kilkunastoprocentową absencją na pierwszych zjazdach szkoleniowych. Być może nie jest to wynik alarmujący, jednak pokazuje, że w obszarze komunikacji pomiędzy działami nie wszystko zostało dopięte na ostatni guzik. Powstaje zatem pomysł rozpromowania programu w firmowym biuletynie informacyjnym oraz na spotkaniach w oddziałach regionalnych. Szef Działu Szkoleń jest tak mocno zaangażowany w proces wdrożenia programu do sieci, że nie zauważa wycofanej pozycji Dyrektora Sprzedaży, który powoli zaczyna zbierać informacje zwrotne od uczestników programu, budując w ten sposób swój arsenał argumentacyjny.
Pojawiają się pierwsze wyniki kwartalne po wprowadzeniu programu i niestety nie są odzwierciedleniem pokładanych w nim oczekiwań. Na spotkaniu zarządu, prezes, który zadaje trudne pytania przyjmuje rolę Snajpera, a Szef Sprzedaży wchodząc w rolę Kozła Ofiarnego tłumaczy, że duże nadzieje pokładał w rekomendacjach Szefa Działu Szkoleń i prosi go o wyjaśnienia, wpędzając tym samym w rolę swojego Wybawcy. Postawiony w tej pozycji Szef Działu Szkoleń zaczyna tłumaczyć nieadekwatne wyniki obiektywnymi trudnościami wynikającymi ze struktury procesu rozwoju kompetencji zawodowych, który to proces musi trwać i na wyniki trzeba jeszcze poczekać. I w ten oto sposób, całkiem nieświadomie Szef Działu Szkoleń przejmuje odpowiedzialność za wyniki sprzedaży firmy.
Akt III – Punkt kulminacyjny
Sytuacje powtarzają się, osoby zmieniają role, a scenariusz prowadzi do punktu, w którym prezes pyta w kuluarach Szefa Sprzedaży, co on tak naprawdę sądzi o pracy Działu Szkoleń. Ten przyznaje w sekrecie, że pomimo sugestii z jego strony, co do zmiany kierunku działań rozwojowych i dostosowania ich w większym stopniu do wymogów praktycznych, Szef Działu Szkoleń „usztywnił się” w podejściu i realizował bez zmian początkowe założenia swojego programu, co w efekcie nie przełożyło się na rezultaty. Pieniądze zostały wydane, a efekty są marne. Poza tym okazał się mało elastycznym współpracownikiem, który nie jest otwarty na zdrowo-rozsądkowe sugestie. I gdyby nie konkretne posunięcia decyzyjne po stronie sprzedaży, to wynik byłby jeszcze gorszy.
Ta informacja dopełnia obraz Szefa Działu Szkoleń (Kozła Ofiarnego) w oczach prezesa, który teraz wchodząc w rolę Snajpera podejmuje decyzję o rozpoczęciu procesu rekrutacji na jego stanowisko.
Akt IV – Finał
Rok dobiega końca, Szef Działu Sprzedaży wyszedł z opresji w miarę obronną ręką – utrzymał swoje stanowisko; Prezes rozwiązał problem – firma wykorzystując inżynierię finansową realizuje swoje założenia budżetowe, Dział Szkoleń ma nowego szefa, a po programie pozostało jedynie mgliste wspomnienie.
Podsumowanie
Warto pamiętać, że ta historia nie wydarzyła się naprawdę. Jest całkowicie teoretyczna i ma jedynie obrazować mechanizm funkcjonowania gier psychologicznych w organizacjach. Gier, których przebieg jest zwykle o wiele bardziej finezyjny, niż w powyższym przykładzie. Dlatego kiedy w organizacji pojawia się wyjątkowo atrakcyjna szansa na tzw. wykazanie się, lub nagle zmienia się front zachowań konkretnych osób wobec nas, czy też niektóre decyzje wydają się nieracjonalne, być może warto zastanowić się kto tak naprawdę i o co tutaj gra.
Autor: Andrzej Śmiech – doświadczony doradca personalny i psycholog biznesu. Ma ponad 26-letnie doświadczenie biznesowe, a od ponad 17 lat specjalizuje się w tworzeniu i prowadzeniu programów rozwojowych wspierających zarówno międzynarodowe korporacje, jak i klientów indywidualnych w obszarze budowania osobistego przywództwa.
