Regularne oceny nie są tylko domeną szkolnych dzienników i studenckich indeksów. To podstawa znajomości własnych pracowników i gwarancja skuteczności, która leży w ich rękach.
Sprawne zarządzanie organizacją wymaga wiedzy. Trzeba znać sytuację na rynku, obserwować konkurencję i orientować się w potrzebach klientów. Konieczne jest też dobre rozeznanie we własnych możliwościach i zasobach – a przecież kluczową rolę w każdej firmie odgrywają jej zasoby ludzkie. I właśnie źródłem wiedzy o własnym personelu jest system ocen okresowych. Oceny pracowników nie służą jednak tylko i wyłącznie kontroli wyników. Dobrze przeprowadzone, poza ewaluacją, dostarczają także cennych wskazówek dotyczących rozwoju. Pomagają w opracowaniu strategii działania przedsiębiorstwa i ścieżek kariery dla najważniejszych ludzi, stanowią też istotny element kultury organizacyjnej. Dlatego warto postawić sobie pytanie, jak opracować system ocen okresowych, który zasłuży na najwyższą notę?
Zacząć należy, jak zwykle, od podstaw. Punktem wyjścia dla każdego systemu oceniania (jak i dla wielu innych działań związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi) są opisy stanowisk i modele kompetencji. Chcąc rzetelnie zweryfikować skuteczność i zaangażowanie pracownika, konieczne jest jasne przedstawienie wymagań. Wyznaczenie obowiązków, odpowiedzialności oraz konkretnych kompetencji przypisanych do danego stanowiska, daje niezbędny punkt odniesienia. Tworząc kryteria oceny trzeba jednak pamiętać, że poddaje się jej nie tylko same wyniki pracy, ale także postawy. „Powinny to być zawsze kwestie kluczowe dla całej organizacji i zgodne z jej wewnętrzną kulturą. Oceny okresowe to dobre narządzie do kształtowania pożądanych przez pracodawcę zachowań personelu.” – zauważa Anna Cichoń, Project Manager w dziale Konsultingu firmy Advisory Group TEST Human Resources. Stworzenie od podstaw systemu ocen jest dużym wysiłkiem organizacyjnym, stąd przy jego budowie i wdrażaniu, firmy często korzystają z pomocy zewnętrznych profesjonalistów. Zawsze jednak powstaje on przy ścisłej współpracy z kierownictwem przedsiębiorstwa, w którym ma być stosowany.
Ważną decyzją jest wybór samej metody, przy użyciu której przeprowadzane będą oceny. Zasadniczo można mówić o dwóch głównych podejściach. Pierwszy z nich, to tak zwana ocena 180˚. Jest to tradycyjne rozwiązanie, w którym ocena pracownika jest dwustronna – dokonuje jej przełożony oraz on sam. Innym, bardziej złożonym podejściem, jest ocena 360˚. W tym wypadku, w ocenie bierze udział większa ilość stron. Ankiet wypełnia już nie tylko zwierzchnik i sam zainteresowany, ale także najbliżsi współpracownicy, podwładni, a w niektórych wypadkach także klienci (przykładowo, gdy chodzi o osoby odpowiedzialne za kontakty zewnętrzne). Oczywiście, ocena 360˚ jest bardziej czasochłonna i skomplikowana, ale za to dostarcza kompleksowych i pełniejszych informacji.
Jedną z najistotniejszych spraw jest udzielenie wszystkim pracownikom poddawanym ocenie szczegółowych informacji i to z odpowiednio długim wyprzedzeniem. Każda osoba powinna wiedzieć dokładnie, co będzie oceniane, jakie obowiązują kryteria i z jakimi skutkami wiążą się wyniki. Wystawienie na osąd innych ludzi jest dla każdego sytuacją stresującą – zwłaszcza, jeśli od rezultatów zależeć może dalszy przebieg kariery. Dlatego pracownicy nie mogą czuć się trzymani w niepewności czy niewiedzy, gdyż to tylko pogłębi zdenerwowanie i niechęć wobec oceny. Odpowiednio przygotowane powinny być też te osoby, które mają poddawać ocenie innych. Dobra polityka informacyjna związana z ocenami okresowymi powinna również wpływać na postrzeganie procesu przez jego uczestników. Najlepiej będzie, jeśli procedura oceny stanie się w oczach pracowników wyznacznikiem ich rozwoju i możliwością uzyskania informacji zwrotnej na temat mocnych stron i obszarów wymagających poprawy. Znacznie gorzej, jeśli stanie się pustym rytuałem kontroli przez szefostwo. Warto przy okazji zwrócić uwagę na problem szczerości w samoocenie albo możliwym rzutowaniu relacji interpersonalnych na ocenę kompetencji kolegów z biura. Podobnie, nienaturalną sytuacją może być dla wielu odniesienie się do zachowań i efektów pracy bezpośredniego zwierzchnika. Dobre przygotowanie wszystkich uczestników programu ocen powinno zniwelować te wątpliwości.
Samo przeprowadzenie systemu oceny nie jest bynajmniej końcem procesu. Bardzo duże znaczenie ma odpowiednie jego wykorzystanie. W pierwszej kolejności, wyniki powinny zostać przedstawione i omówione, tak zbiorczo, jak i indywidualnie. Ponownie, przyjęta skala ocen powinna być czytelna i zrozumiała dla wszystkich pracowników. Uzyskane rezultaty pozwalają na wyróżnienie trzech grup pracowników. Pierwszą z nich, są osoby znacznie przekraczające oczekiwania – tym samym stają się oni kandydatami do potencjalnego awansu czy rozszerzenia zakresu odpowiedzialności. Drugą stanowią pracownicy „przeciętni”, spełniający wymagania, ale niewyróżniający się. Ostatnia, zazwyczaj marginalna grupa, to pracownicy osiągający w jakimś obszarze słabsze rezultaty, zdecydowanie niedorastające do poziomu oczekiwań firmy. Wobec nich najczęściej stosuje się odpowiednie plany naprawcze, a w szerszej perspektywie, rozważa zwolnienia. Dzięki uzyskanej w ten sposób wizji całego przedsiębiorstwa i kluczowych dla jego sukcesu ludzi, można zaplanować szkolenia i sesje coachingowe, które pozwolą rozbudowywać wymagające poprawy obszary i zmieniać niewłaściwe zachowania.
Ocena okresowa, jak sama jej nazwa wskazuje, nie jest sprawą jednorazową, ale powtarza się cyklicznie. I właśnie systematyczność w przeprowadzaniu ocen jest tu niezbędna. Kolejne badania powinny być przeprowadzane regularnie w ustalonym odstępie (niezależnie, czy będzie to rok czy kwartał). Przyjęte w kolejnych procesach kryteria powinny być takie same. Tym sposobem, możliwe jest faktyczne monitorowanie postępu pracowników i rozwoju całej firmy. Dostęp do zmiany danych w czasie pozwala też zdeterminować, które z zastosowanych rozwiązań, np. konkretnych szkoleń, odniosły największy skutek. Znaczenie ma tu także konsekwencja. Kierownictwo firmy musi wywiązywać się ze swoich zobowiązań i ustaleń odnośnie rezultatów oceny. W przeciwnym razie, pracownicy nigdy nie będą traktowali procesu poważnie.
Dobrze przygotowane i konsekwentnie realizowane programy ocen okresowych z pewnością zwrócą się organizacji. Umożliwiają nie tylko monitorowanie wyników i postępów pracowników, ale także pozwalają wpływać na postawy i zachowania oraz opracować dla nich odpowiednie ścieżki rozwoju. A w parze idzie z tym rozwój całej firmy. Dobra znajomość potencjału własnego personelu stanie się też punktem wyjścia do oszacowania, jakimi zasobami przy realizacji obranej strategii działania dysponuje organizacja. Wiedza o możliwych lukach kompetencyjnych to podstawa do poprawy. Dodatkowo, ocena 360˚ z udziałem kluczowych klientów, może dostarczyć cennych informacji o ich potrzebach i stylu komunikacji, który najbardziej im odpowiada. Wreszcie, systemy ocen dostarczają racjonalnych argumentów przy planowaniu awansów, podwyżek i ewentualnych zwolnień. Zatem zdecydowanie warto docenić sprawny system oceny.
Źródło: Advisory Group TEST Human Resources
