Koniec ery „bo tak”, czyli po co tłumaczyć pracownikom swoje decyzje

ID-100184208Kiedy zaczynałem pracę 20 lat temu, polecenie szefa przyjmowane było jak rozkaz. Nie przyszłoby mi do głowy, żeby je kwestionować, polemizować z nim lub co gorsza – nie zrealizować go. Ale czasy się zmieniają. Dziś coraz częściej pracownicy chcą mieć realny wpływ na kierunek rozwoju firmy, rozumieć podejmowane decyzje i budować relację partnerską z szefami. Oczywiście nie oznacza to, że szef musi się dostosować. Nie musi. Ale bardzo mu się to opłaca z przynajmniej  trzech prostych powodów:
 
 
 
 
 
 
1)      Co dwie głowy… – konsultacje z pracownikami dają szefowi realną szansę na zdobycie nowej cennej wiedzy. Wiedzy zarówno merytorycznej jak i organizacyjnej. Każdy szef może nauczyć się wiele od swoich pracowników. Jeśli zaś masz pewność, że absolutnie niczego nie nauczysz się od swoich pracowników – może pora zastanowić się nad polityką kadrową
 
2)      Rozumiem, więc wiem co mam robić – jeśli pracownik rozumie dlaczego ma wykonać swoje zadania, dlaczego są one ważne i na jakie zyski z nich płynące liczy firma, znacznie  łatwiej jest mu działać skutecznie i elastycznie podchodzić do metod pracy, a to z kolei zwiększa szanse na sukces.
 
3)      Trudniej bojkotować swoje własne decyzje – wdrożenie zmian, realizacja celu budżetowego, rozwój produktu – każda z tych sytuacji generuje sporo problemów i trudności. A kiedy pojawiają się trudności i kłopoty, w ślad za nimi nadciąga zniechęcenie. Jeśli cel został nam nadany, łatwiej nam założyć że nasz opór wynika z głupiego celu niż z naszej własnej niechęci do wysiłku. Zupełnie inaczej jednak przeżywamy trudności w drodze do celu, w którego wyznaczaniu uczestniczyliśmy – „naszego celu”. W takim przypadku trudności stają się tylko etapem na drodze do sukcesu.
 
Oczywiście nadal będą zdarzały się sytuacje, w których jako szefowa czy szef będziesz musiał powiedzieć: „To moja decyzja i tak robimy”, ale niezwykle ważne jest to, żeby pracownicy czuli że mają w Tobie silnego lidera i oparcie ale są traktowani po partnersku.
 
Ostatnio spotkałem się z jednym z szefów powstałego kilka lat temu polskiego oddziału niemieckiej firmy, która dzisiaj zatrudnia ponad 100 osób. Gdy zapytałem Marcina, co miało wpływ na tak szybki rozwój firmy? Odpowiedział tylko 2 słowa ”ufaj i kontroluj”.
 
Jego zdaniem dzięki temu, że obdarzał ludzi zaufaniem, oni ciągle się rozwijali, a w przypadku, gdy pojawiały się trudności Marcin zwiększał kontrolę, dzięki czemu wspólnie z zespołem szybko znajdowali sposób na wyjście z kryzysowej sytuacji. Marcinowi udało się sprawnie ominąć dwie pułapki, które czyhają na menadżera sprzedaży – albo nadmiernie zostawiamy swój zespół w samym sobie, „rzucamy ich na głęboką wodę” albo nie chcąc stracić wpływu na choćby najmniejsze sprawy, nadmiernie kontrolujemy wszystkich i wszystko, co w konsekwencji prowadzi do obniżenia standardów pracy zespołu sprzedaży i całej firmy.
 
 
Image courtesy of suphakit73/FreeDigitalPhotos.net
 
 

Z przyjemnością poznamy Twoją opinię

Skomentuj

Wystarczy 5 sekund aby być zawsze na bieżąco.

Zapisz się do naszego newslettera tutaj:

Informacje o najciekawszych artykułach i nowościach w świecie HR.





Dziękujemy za zapisanie do naszego newslettera. Od teraz będziesz na bieżąco ze światem HR.

Share This
HRstandard.pl
Login/Register access is temporary disabled
Compare items
  • Total (0)
Compare
0