W obecnych czasach wszechobecną formą organizacji pracy są zespoły różnego typu. Stają się one coraz bardziej popularnym sposobem zarządzania, ponieważ oferują elastyczność, której potrzebują przedsiębiorstwa, by zaspokajać wymagania ciągle zmianującego się otoczenia biznesowego.
Współpraca stanowi jedną z kluczowych wartości w kodeksie niemal każdej firmy, a umiejętności pracy w zespole są skrupulatnie badane przez rekruterów w procesie doboru i weryfikowane w drodze oceny okresowej. Czy to wystarczy by krzewić współpracę pomiędzy pracownikami?
Organizacje, które nie wdrażają rozwiązań o charakterze zespołowym w zakresie wynagrodzeń nie mogą wykorzystać w pełni potencjału, jaki niesie praca zespołowa i uzyskać pełnych korzyści z tego tytułu. Wynika to przede wszystkim z faktu, iż pracownicy dostają sprzeczne komunikaty, co do priorytetów firmy, co wpływa negatywnie na wynik. Jeśli bowiem deklarujemy potrzebę współpracy, to dlaczego wynagradzamy pracowników indywidualnie? Czy pracownik będzie współpracował, bo firma ma takie wartości, czy m.in. dlatego, że mu się to opłaca finansowo? Odpowiedź wydaje się być oczywista.
Czym jest więc zespołowe wynagradzanie? Zespołowe formy wynagradzania wiążą się ze spełnieniem kryteriów o charakterze zespołowym. Najczęściej dotyczą zmiennych składników nagradzania, stąd często określa się je mianem zespołowych planów zachęt. Plany zespołowe zachęt nagradzają wyniki/ wkład etc. różnych co do wielkości zespołów, w tym zespołu rozumianego jako cała organizacja. W zależności od efektów pracy zespołu powstaje budżet, który jest następnie dzielony między członków zespołu w postaci równego udziału.
Kluczową zaletą zespołowych form wynagradzania jest wspieranie współpracy, wymiany myśli i doświadczeń. Ponadto wspomagają budowę partycypacyjnej kultury organizacyjnej. Co ciekawe, formy wynagradzania tego typu wywołują wewnętrzną presję współpracowników na osiąganie wyników zespołowych. Dla wielu osób fakt uzależnienia sukcesu kolegów od ich własnego zaangażowania motywuje do większego wysiłku. Inną zaletą planów tego typu jest to, że dają firmie większe bezpieczeństwo finansowe. Dzięki temu można uniknąć konieczności wypłaty wysokich wynagrodzeń indywidualnych podczas, gdy wyniki na poziomie całego zespołu nie zostały osiągnięte.
Należy jednak podkreślić, że indywidualne formy wynagradzania są co do zasady bardziej motywujące, gdyż bezpośrednio wiążą wysiłek/wynik z nagrodą, co leży u podstaw wielu teorii motywowania. Ponadto wynagradzanie zespołowe utrudnia wskazanie najcenniejszych pracowników i może się wiązać z problemami z utrzymaniem talentów. Istnieje również ryzyko, że wybrane osoby z zespołu nie podejmują działań na rzecz uzyskania wspólnego efektu, a będą czerpały z tego tytułu korzyści finansowe.
Zespołowe plany zachęt warto stosować w przypadku, gdy niemożliwe jest określenie dla każdego pracownika indywidualnie związku pomiędzy wysiłkiem, jaki wkłada on w pracę, a otrzymywanym rezultatem, a zatem pomiar indywidualny wyników jest trudny do realizacji lub przypisania indywidualnie do pracownika. Ponadto jest to zasadne, gdy brakuje możliwości bezpośredniego nadzoru nad pracą, kooperacja jest niezbędna dla sukcesu organizacji oraz istnieje zbieżność interesów w zespołach. Rozwiązania tego typu są szczególne popularne wśród pracowników produkcji, działach badań i rozwoju, choć w praktyce spotkałam sprawdzające się rozwiązania częściowo zespołowe w działach sprzedaży.
Alternatywą dla indywidualnych i zespołowych planów zachęt są plany mieszane, które nagradzają zespoły i indywidualne jego członków. W zależności od rezultatów pracy zespołu powstaje budżet wynagrodzeń, który jest następnie dzielony między członków zespołu z uwagi na np. ocenę wkładu poszczególnych pracowników w łączny efekt grupowy czy indywidualny stopień realizacji celów. Mieszane formy wynagradzania niwelują niekorzyści form indywidualnych i zespołowych, ale zwiększają poziom skomplikowania planu.
Autor: Ewelina Rypina – Cywińska, Partner Zarządzający w Exellon
Image courtesy of iosphere/FreeDigitalPhotos.net
[…] Artykuł opublikowano na portalu HRstandard.pl […]