Mało jest obszarów działania przedsiębiorstwa równie mocno zależnych od subiektywnych opinii co obszar rekrutacji. Kluczowe decyzje rekrutacyjne – tzn. te o powiedzeniu „tak” lub „nie” danemu kandydatowi – nawet jeśli poprzedzone są długim, rzetelnym i metodycznym procesem rekrutacji, często na samym końcu i tak podejmowane są przy niemałym udziale tzw. szóstego zmysłu, czyli intuicji.
Czasem jest to wręcz czynnik zwykłego polubienia czy niepolubienia kogoś na rozmowie rekrutacyjnej. Znany jest w rekrutacji tzw. efekt/błąd podobieństwa, powodujący, że rekruter ocenia kandydata przez pryzmat własnej osoby, np. nadmiernie pozytywnie oceni kandydata punktualnego, jeśli i on sam jest osobą punktualną i ceniącą w sobie ową punktualność.
W ten sposób subiektywne w swej naturze decyzje rekrutacyjne od zawsze niewolne były od błędów. Jeśli doświadczony rekruter (lub ktokolwiek kto w przeszłości intensywnie rekrutował) twierdzi, że wszystkie jego decyzje rekrutacyjne były trafne, najpewniej – świadomie lub nie – mija się z prawdą. Nigdy więc też nie ma pewności co do podjętej decyzji rekrutacyjnej. Nawet najlepiej przeprowadzony proces selekcji co najwyżej zmniejsza ryzyko błędnej decyzji, nigdy zaś – w momencie jej podejmowania – nie da pewności o jej trafności. W obszarze tak zależnym od czynnika ludzkiego błędy muszą się zdarzać. Errare humanum est.
Pomyłki te są jednak kosztowne. Biznesowo – bolą. HR-owcy, w tym rekruterzy, robią więc co mogą, by ryzyko błędów rekrutacyjnych zmniejszyć. Wielu z nich, całkiem słusznie, uważa, że można to zrobić, czyniąc proces rekrutacji i selekcji bardziej wystandaryzowanym, zobiektywizowanym, mierzalnym – i to przez duże „m”. Amerykańska firma Catalyst IT Services w swoim procesie selekcji mierzy nawet czas, jaki aplikanci przeznaczają na odpowiedzi na poszczególne pytania w kwestionariuszu. Analizuje nawet sposób, w jaki uderzają oni przy wypełnianiu tego kwestionariusza w klawisze. W sumie, każdy kandydat opisany może być za pomocą 2 000 (!) zmiennych. Prezes firmy chwali się, że tak wnikliwa analiza pozwala mu nie tylko ocenić przydatność kandydatów do firmy, ale i to, jakie style kulturowe wytworzą się w poszczególnych zespołach w firmie, a także jakie style komunikacji rozwiną poszczególne zespoły z różnymi typami klientów. (Moja koleżanka powiedziałaby: This shit is scarry. Nawiasem mówiąc, lingwistyczny wpis dziś).
Jako na ogół sympatyzujący z podejściem racjonalnym i empirycznym, wszelkim próbom zobiektywizowania decyzji rekrutacyjnych przyglądam się z zainteresowaniem. Był nawet czas, kiedy podejście firmy Catalyst IT Services bardzo by mnie zafascynowało, bowiem doskwierała mi w rekrutacji nadmierna rola czynnika subiektywnego, czasami po prostu zwykłego „widzimisię”. Dziś patrzę na to trochę inaczej. Lubię, gdy decyzja rekrutacyjna podejmowana jest w oparciu o solidną dawkę obiektywnych, weryfikowalnych faktów, ale doceniam też rolę intuicji. Dobry rekruter powinien ją mieć, bo nie wszystko w obszarze ludzkich emocji, aspiracji, osobowości – często decydujących o trafności decyzji rekrutacyjnych – da się obiektywnie zmierzyć. Często ostatecznym kryterium w przy takich decyzjach jest coś, co anglojęzyczni nazywają gut feeling (znów porcja języków obcych).
Nawet Google, firma legendarna w swoim analitycznym podejściu do rekrutacji, rozważając danego kandydata do pracy tam, konsekwentnie bierze pod uwagę coś tak niemierzalnego, niedefiniowalnego i nieokreślonego, jak jego „google’owość”. Brzmi głupio, ale jeśli faktycznie Google jako firmę wyróżnia jakaś specyficzna kultura organizacyjna, to uwzględnienie dopasowania do niej kandydata – także, a może przede wszystkim w oparciu o intuicję – ma sens.
Zatem, choć próby zobiektywizowania, skwantyfikowania i mierzalności w rekrutacji są słuszne, miejsce na subiektywizm i intuicję zawsze w niej będzie. Ważne obie półkule, ważne – jak popularnej reklamie – i rozum, i serce.
Autor: Paweł Zdziech, www.rekrutacyjny.blogspot.com
Image courtesy of atibodyphoto/FreeDigitalPhotos.net
