Wszyscy wiedzą, że zmiany w firmach są nieuchronne, że dzisiaj to codzienność. Powiedzenie, że jedyną stałą rzeczą w organizacjach jest nieustanna zmiana – stało się wyświechtanym banałem. Zarazem jednak ludzie zmian nie lubią, często nawet zmiany ich przerażają, choć mało kto się do tego przyznaje. W dzisiejszym świecie, gdzie więcej niż dawniej pesymizmu i niepewności, więcej poczucia wielorakiego zagrożenia, utrzymywanie autentycznego zaangażowania pracowników w okresie zmian bywa prawdziwym wyzwaniem.
Prawdziwa historia
Zmiana typu „przeprowadzka fabryki”. Wszystko szło dobrze, grupy projektowe aż furczały. Procesy, struktury, plany, checklisty – dostosowane. Pracownicy włączeni w proces konsultacji szczegółowych rozwiązań. Klienci i dostawcy w porę uprzedzani. Słowem kamienie milowe w projekcie osiągane. Liderzy szczebla operacyjnego musieli pilnować bieżącego procesu produkcyjnego, uczestniczyć w spotkaniach planistyczno-operacyjnych, sprawdzać przyszłe procedury, które siłą rzeczy musiały ulec zmianie. Przed planowaną przeprowadzką zatrudniono dodatkowych pracowników tymczasowych. Dzień przeniesienia operacji nadszedł, obyło się bez większych problemów: nowe procesy wystartowały, co prawda było kilka napiętych sytuacji, ale generalnie firma odniosła sukces. Po około 2. tygodniach, gdy sprawy szły ku lepszemu, ale wydajność jeszcze nie osiągnęła założonych parametrów, rozpoczął się groźny w skutkach proces. Ludzie z agencji oraz niektórzy najkrócej zatrudnieni pracownicy linii produkcyjnych zaczęli odchodzić. Główne powody: przeciążenie, elementy chaosu oraz zmiana lokalizacji i trudności z dojazdem gorzej opłacanych ludzi (lokalizacja była odległa o 30 km od poprzedniej). Nowych, pojawiających się pracowników agencyjnych nie miał kto szkolić, gaszenie pożarów spadało na najmocniej obciążonych – liderów operacyjnych. Odejścia, niespodziane absencje, niższa wydajność rozpoczęły lawinę kłopotów z jakością, niedotrzymywaniem terminów dla odbiorców. Był to początek dużych kłopotów, w tym szkód wizerunkowych dla firmy, z których wychodzenie, jak się okazało, potrwało …lata.
Bolesna nauka
Doświadczenie firmy w przeprowadzeniu poważnych zmian zostało pozytywnie wzbogacone o wnioski wokół głębszego traktowania procesu zmiany i konieczności angażowania wszystkich pracowników. Wiedza nt. change management zdaje się być upowszechniona. Czym innym jest jednak wiedza, a czym innym stosowanie regularnych, konsekwentnych praktyk. Często sama wiedza nie wystarczy, by skoordynować działania wielu ludzi: Zarządów, HR-owców, specjalistów od komunikacji, dyrektorów i menedżerów wyższych szczebli, liderów i szefów zespołów. Wiedza nt. change management – w odniesieniu do lidera, szefa zespołu – nie jest skomplikowana. Główne przesłanie: bądź aktywny i angażuj ludzi, różnie, zależnie od etapu zmiany.
Wskazówki dla liderów
W pierwszej fazie, gdzie „Już coś wiadomo”, ale nie wszystko jeszcze przesądzone, przede wszystkim informuj. Nie czekaj, bo pogłoski już krążą i bywają toksyczne! Bądź w kontakcie indywidualnym częściej niż zwykle. Rozmawiaj z ludźmi codziennie. Bierz pod uwagę indywidualne reakcje, zachęcaj do pytań. Bądź uczciwy i bezpośredni. Wyprzedzaj plotki. Nie zakładaj, że ludzie sami zrozumieją sytuację. Cierpliwie tłumacz co wiesz, dlaczego spodziewana zmiana jest konieczna. Na etapie, gdy godzimy się ze zmianą, jest ona pewna i nieuchronna – głównie słuchaj. Zaakceptuj negatywne uczucia i nie bój się ich. Pamiętaj, że naruszone poczucie bezpieczeństwa można przywrócić, ale nie przez zaprzeczanie emocjonalnym faktom. Twórz okazje do szczerego wyrażania obaw i niepokojów. Rozmawiaj indywidualnie i w zespole. Nie stawaj po stronie „obwiniających”; przedstawiaj zewnętrzne czynniki i uwarunkowania. Pozwalaj pogodzić się z nieuchronnością zmiany i powoli kieruj uwagę ku przyszłości. Etap kolejny jest jeszcze nasycony chaosem i dezorientacją, ludzie nie wiedzą „co z tego wyniknie”. Może dominować wyczekiwanie. Ty jako lider bądź wówczas dyrektywny. Pomagaj porządkować priorytety, wyznaczaj krótkoterminowe cele. Kieruj działaniem ludzi bardziej bezpośrednio niż zwykle. Zauważaj i doceniaj drobne sukcesy. Z chaosu wyłaniają się nowe perspektywy. Niektórzy dostrzegają je wyraźnie, inni nie. Wyławiaj tych aktywnych i angażuj ich do wsparcia innych. Twórz okazje do generowania pomysłów i wcielania ich w życie. Akcentuj to, czego nowego się uczycie, a błędy i potknięcia tratuj jako okazję do nauki. Bądź w indywidualnym kontakcie, uważny na morale, bo w tej fazie zdarza się najwięcej odejść i to cennych ludzi. Faza „ponownego zaangażowania”, gdzie produktywność wyraźnie wzrosła, to czas na plany – razem z ludźmi. Przyjmij postawę empatycznego coacha, aby każdy brał udział w planowaniu następnych miesięcy i miał poczucie sensu tego co robi. Traktuj ludzi indywidualnie. Każdy ma inną podatność na zmianę, różne są też kompetencje, motywacje, wcześniejszy poziom zaangażowania. Przez kolejne etapy zmiany ludzie przechodzą w różnym tempie. Stąd postulat częstszego niż zwykle dialogu indywidualnego. Zadbaj szczególnie o spotkania zespołowe. Nadaj im rytm i strukturę – w powiązaniu z kolejnymi etapami zmiany. Wykorzystaj je do dialogu z ludźmi: pytaj i dawaj okazję do pytań, ale też do planowania kroków na przyszłość. Spotkania mają pomóc w angażowaniu ludzi, ale pod warunkiem, gdy są dobrze zaplanowane, panuje zdrowa atmosfera i nie tworzycie gry pozorów.
Rola liderów niższych szczebli
Kluczową kwestią dla utrzymania zaangażowania jest to, na ile liderzy wszystkich szczebli, a szczególnie liderzy średniego i niższego szczebla, będą mogli i potrafili optymalnie w tej sprawie działać. To w ich rękach leży klucz do sukcesu. Zarazem to oni miewają najtrudniej, są w kontakcie z pełnymi obaw pracownikami; to od nich wymaga się, aby zapewniali ciągłą pracę operacyjną, byli aktywni, prezentowali odpowiednią postawę. Niestety ich wpływ na kluczowe decyzje bywa niewielki lub wręcz żaden.
Jak wesprzeć liderów?
Od zarządzających programem zmiany wymaga to uważnego przemyślenia. Kwestie, które trzeba rozważyć to: Jak wspomóc liderów w procesie komunikacji, aby na bieżąco wiedzieli co mówić ludziom? Jak znaleźć czas na praktyczne szkolenia-warsztaty? W całym procesie planowania i wdrażania zmiany, nie można zapominać, że na barkach liderów leży duża odpowiedzialność, ale oni też są „tylko” ludźmi i indywidualnie reagują na zmianę.
Dbajcie o spójność działań z głoszonymi wartościami. To bywa trudne, ale podstawą do zaangażowania ludzi musi być zaufanie – czasem dopiero budujące się, a czasem odbudowywane. Wiarygodność liderów – samej „góry” – w okresie zmian jest wystawiana na duże ryzyko. Trzymanie się ze wszystkich sił uczciwej, transparentnej komunikacji jest jednym z warunków „MUST”. Całe doświadczenie z restrukturyzacjami, odchudzaniem firm, gdzie nieuchronne są zwolnienia i degradacje mówi, że również proces zwolnień może być przeprowadzony fair i uczciwie.
Poszerzajcie krąg zaangażowania. Sukcesywnie zadbajcie o jak najszersze włączenie ludzi. Najlepiej wszystkich! Zapraszajcie ludzi do uczestnictwa w różnych formach, do odpowiadania na różne pytania, do wykorzystywania pomysłowości w drobnych i większych sprawach. To rola szefa każdego zespołu, ale może być wspierana przez spotkania większych działów, warsztaty prowadzone przez trenerów wewnętrznych itp. Zwiększając poczucie uczestnictwa – obniżacie potencjalny opór wśród ludzi. Róbcie to jednak prawdziwie – wykorzystując wyniki warsztatów, dbając o komunikację zwrotną itd.
Wzmacniajcie komunikację i relacje. Wykorzystujcie okazję do „zagęszczania” sieci kontaktów między ludźmi, miedzy zespołami, działami. Wymiany dobrych praktyk, podpowiedzi jak radzić sobie z nowym, będą pomocne, gdy zadba się o ich celowość, przydatność, ale także – o ludzką stronę relacji i ocieplanie stosunków.
Twórzcie wspólnoty na rzecz działania. Projektujcie takie formy współpracy, dialogu, z których wynikają konkretne postanowienia i sprawdzalne działania. Dbajcie przy tym o obydwa aspekty, o wspólnotę i działanie. Wspólnotę budują przyjmowane przez ludzi cele, które ich obchodzą, możliwość dawania wkładu, docenianie go, zachęta do szczerego dialogu. Działanie – to coś rzeczywistego, co robicie razem lub w wyniku wspólnych decyzji.
Autor: Stefan Bulaszewski, konsultant, coach TTX Institue. Artykuł napisany w oparciu o doświadczenia własne oraz materiały wewnętrzne firmy Lee Hecht Harrison DBM oraz inspiracje z pracy Richarda Axelroda „Terms of Engagement”.
