Cena błędu w rekrutacji

Spowolnienie gospodarcze, oszczędności, cięcie kosztów… Nie oszukujmy się, niezależnie od bieżącej sytuacji gospodarczej czy negatywnie nastrajających prognoz rynkowych rekrutacje trwają i trwać będą. Nawet jeśli plany kadrowe przedsiębiorstw na najbliższy czas nie obejmują znaczącego wzrostu zatrudnienia to zapotrzebowanie na nowych pracowników nie wygaśnie, choćby tylko z powodów naturalnych zmian w zespole pracowniczym.


Faktem jest natomiast, że osoby odpowiedzialne za zatrudnienie ostrożniej zarządzają budżetami rekrutacyjnymi i bardziej staranie planują wydatki na ten cel. I słusznie – zwłaszcza, że to właśnie od jakości tego procesu zależy w dużej mierze sukces zatrudnionej osoby na nowym stanowisku pracy, a w konsekwencji sukces organizacji.


Czy ostrożność w planowaniu bezpośrednich wydatków na rekrutację przekłada się również na bardziej przemyślane podejście do samego procesu? Na każdym jego etapie mogą wystąpić błędy, które doprowadzą do niepowodzenia w postaci rekrutacyjnej pomyłki lub braku zatrudnienia w ogóle. Warto więc zwrócić uwagę na trzy najbardziej powszechne zagrożenia.


Tworzenie profilu idealnego kandydata

Błędem, który pojawia się zaskakująco często jest nietrafna lub nie dość dokładnie przeprowadzona analiza zapotrzebowania kadrowego. Do sukcesu rekrutacyjnego nie wystarczy nam wiedza o tym, iż poszukujemy np. księgowego i podparcie się suchym opisem stanowiska (jeśli takowy w firmie istnieje). Aby dobrze sprofilować poszukiwania powinniśmy też dokładnie określić zakres wymaganej wiedzy i umiejętności idealnego kandydata, różnych kompetencji, pożądany profil osobowościowy jak również określić kontekst, w jakim przyjdzie mu na co dzień działać (kultura organizacyjna, zespół bezpośrednich współpracowników, charakterystyka klientów). Warto więc angażować w proces rekrutacyjny wszystkie osoby bezpośrednio decydujące o zatrudnieniu, a nawet przyszłych współpracowników, jako najlepsze źródło wiedzy o profilu kandydata.


Rzetelnie stworzona charakterystyka poszukiwanego pracownika jest również niezwykle cenna z punktu widzenia firmy doradczej zaangażowanej w proces rekrutacji. Dostarczenie headhunterowi kompleksowych informacji na temat poszukiwanego profilu kandydata ma kluczowe znaczenie nie tylko dla powodzenia procesu, ale może też znacząco wpłynąć na budowanie profesjonalnego wizerunku firmy klienta, której firma doradztwa personalnego staje się ambasadorem na czas trwania poszukiwań.


Wybór metody

Wybór metody poszukiwań w sposób oczywisty uzależniony jest od budżetu, jaki przewidziany został na cele procesu rekrutacji. Poszukiwania bezpośrednie czyli Direct/Executive Search należą do metod bardziej kosztownych, jednak przeprowadzone przez wyspecjalizowaną firmę doradczą przynoszą zwykle optymalny efekt, zwłaszcza w przypadkach projektów „trudnych”, w których niełatwo jest dotrzeć do nielicznych kandydatów o wyraźnie sprecyzowanym, złożonym profilu.


W przypadku stanowisk niższego i średniego szczebla wybór pada z reguły na metodę Search & Selection, a więc publikację ogłoszenia o naborze w mediach oraz przeszukanie bazy kandydatów. Opieranie się na tej metodzie jawi się jako najbardziej efektywne kosztowo. Oczywiście w przypadku sukcesu i szybkiego zamknięcia procesu właściwym kandydatem jest najbardziej efektywnym rozwiązaniem z punktu widzenia finansowego. W praktyce okazuje się jednak, że przysłowie „oszczędny dwa razy płaci” często ma zastosowanie również w przypadku procesów rekrutacyjnych. Co bowiem, jeśli ogłoszenie zdobędzie niewielki odzew lub nadsyłane w odpowiedzi na nie aplikacje nie spełniają założonych kryteriów? Ponawianie publikacji w oczekiwaniu na lepszą odpowiedź z rynku generuje dodatkowe koszty w postaci wydatków na media i kosztów wakatu. Podjęcie poszukiwań bezpośrednich (przez samą firmę lub za pośrednictwem wyspecjalizowanej firmy doradczej) staje się wówczas najbardziej rozsądnym krokiem.


Rozmowa rekrutacyjna

Etap procesu rekrutacyjnego, na którym dochodzi do bezpośrednich spotkań z kandydatami często przedstawiany jest jako najbardziej najeżony pułapkami mogącymi sprowadzić rekrutera na manowce. W literaturze fachowej możemy odnaleźć długą listę błędów opisanych i sklasyfikowanych przez psychologów, a noszących tak chwytliwe nazwy jak „efekt anielski”, „efekt diabelski” czy „efekt pierwszeństwa i świeżości”. Skłonność do podejmowania wniosków nie mających pełnego poparcia w rzeczywistości, a wynikających z procesów poznawczych, stanów czy emocji jakie nam towarzyszą jest rzeczą naturalną i właściwą każdemu człowiekowi w większym lub mniejszym stopniu. Można jednak starać się ją zminimalizować pamiętając o kilku regułach.


Przede wszystkim ważne jest gruntowne zapoznanie się z aplikacją kandydata. Trzymanie się twardych faktów z jego życiorysu pozwala na utrzymanie rozmowy w zaplanowanych wcześniej ramach utrudniając odchodzenie od głównego wątku, jakim są doświadczenia i kompetencje zawodowe.


Bardzo istotnym działaniem w celu uniknięcia błędów poznawczych w trakcie interview jest również stworzenie listy kryteriów oceny. Jak chociażby zdefiniowanie pożądanych kompetencji, a następnie stworzenie listy zoperacjonalizowanych wskaźników ich pomiaru, czyli konkretnych odpowiedzi lub zachowań pozwalających na ocenę kandydata w danym obszarze.


Niezwykle istotne jest stałe konfrontowanie faktów ustalonych w rozmowie z kandydatem z własnymi odczuciami na jego temat. Świadome odnoszenie swoich osobistych wrażeń do ustalonych kryteriów oceny daje dużą szansę na uniknięcie pochopnych czy błędnych opinii.


Z pewnością warto mieć świadomość zagrożeń, jakie mogą wpływać na wynik procesu rekrutacyjnego. Jak podaje Harvard Business Review jest on najbardziej istotnym czynnikiem wpływającym na rotację w zespole pracowniczym. Aż 80% fluktuacji kadry wynika z błędów popełnionych na tym najwcześniejszym etapie. Zła decyzja rekrutacyjna skutkuje znacznymi wydatkami związanymi z zastąpieniem osoby niewłaściwej do danej roli. Firma ponosi wymierne koszty ponownych poszukiwań, wprowadzenia do pracy czy niepełnej efektywności nowego pracownika w początkowym okresie zatrudnienia, nie wspominając o trudniej policzalnych efektach odejścia takich jak obniżenie motywacji, pogorszenie atmosfery w zespole i wynikający z niego spadek produktywności.


Świadomy zagrożeń HR’owiec jest zatem skuteczniejszy nie tylko w roli rekrutera, ale i managera zarządzającego rekrutacyjnym budżetem.


Autor: Judyta Gasparska, Senior Consultant, Diversa Talentor Sp. z o.o.

Z przyjemnością poznamy Twoją opinię

Skomentuj

Wystarczy 5 sekund aby być zawsze na bieżąco.

Zapisz się do naszego newslettera tutaj:

Informacje o najciekawszych artykułach i nowościach w świecie HR.





Dziękujemy za zapisanie do naszego newslettera. Od teraz będziesz na bieżąco ze światem HR.

Share This
HRstandard.pl
Login/Register access is temporary disabled