Efekty pracy dobrego menedżera to wypadkowa jego umiejętności, cech charakteru a także wiedzy i doświadczenia zawodowego. Coraz częściej dostrzega się jak ważne są również zdolności interpersonalne. Zostają one poddane szczególnie trudnemu sprawdzianowi, gdy pojawia się konieczność redukcji etatów. Jak przeprowadzić zwolnienia odpowiedzialnie, sprawnie i po ludzku?
Rozmowy ze zwalnianymi osobami nigdy nie będą należały do przyjemności. Przede wszystkim dlatego, że zwolnienie z pracy to dla pracownika nowa sytuacja, osobista tragedia, utrata jednego z najważniejszych życiowych punktów odniesienia. Często niepewna staje się jego sytuacja finansowa, podupada poczucie własnej wartości i wiara we własne kompetencje zawodowe. Warto pamiętać, że zachwianiu ulega jeden z aspektów poczucia tożsamości. Rozmowa o zwolnieniu nie jest łatwa także dla pracodawcy, ponieważ jego pewność siebie może nie udźwignąć ciężaru sytuacji.
Derekrutacja i jej koszty emocjonalne
Rozmowa, podczas której przekazuje się wiadomość o zakończeniu współpracy, wymaga ze strony pracodawcy opanowania i konsekwencji w działaniu, aktywnego słuchania, cierpliwości, podążania za argumentami pracownika, uzasadnienia własnego, jasno wyłożonego zdania. Często zdarza się, że w takim momencie zwalniany i zwalniający kierują się emocjami, wzajemnymi pretensjami, żalami, złością. Rozmowa, podczas której przekazuje się wiadomość o zakończeniu współpracy, wymaga ze strony pracodawcy opanowania i konsekwencji. Najważniejsze w takiej sytuacji są – oprócz umiejętność uzasadnienia własnego, jasno wyłożonego zdania – aktywne słuchanie, cierpliwość i podążanie za argumentami pracownika.
Derekrutacja a wizerunek pracodawcy
Derekrutacja ma duży wpływ na postrzeganie firmy przez pracowników. To, w jaki sposób przełożony (a więc, w potocznym rozumieniu, Firma) rozstał się z osobą zwalnianą, na pewno nie pozostanie bez echa. Jeśli zostanie przeprowadzona niewłaściwie, może spowodować istotne szkody w wizerunku firmy jako pracodawcy, jak również zaszkodzić morale personelu i na długi czas obniżyć jego motywację.
Nieprzemyślane zwolnienia mają także swoje koszty- obciążają budżet, negatywnie odbijają się na wizerunku, mogą powodować długotrwałe osłabienie firmy, często uniemożliwiając efektywne odrobienie strat w momencie polepszenia koniunktury – napisał Marcin Staszewski, trener umiejętności miękkich z wieloletnim doświadczeniem, w artykule Słowa na pożegnanie, czyli jak odpowiedzialnie rozmawiać o zmianach w zatrudnieniu, na łamach „Personelu i Zarządzania” (nr 2/2009).
Co jest najważniejsze w przypadku koniecznej redukcji etatów?
Po pierwsze i najważniejsze – trzeba pamiętać, iż osoba zwalniana to przede wszystkim człowiek, a dopiero potem pracownik. Dlatego też trzeba umieć stawić czoła pojawiającym się oskarżeniom, zaprzeczeniom czy nawet łzom. Ponadto:
1. Nie spieszyć się z decyzją o zwolnieniach. Kryzys wprawdzie odbiera poczucie stabilności i często wymusza na pracodawcach reorganizacje pracy oraz cięcie kosztów. Nim jednak do tego dojdzie, warto spróbować odnaleźć w kryzysie szansę na rozwój. Niezbędnym elementem jest tutaj zaangażowanie pracowników. Taka postawa nie wyklucza jednak koniecznych zwolnień, natomiast może je zdecydowanie opóźnić i przygotować pracowników do de- rekrutacji.
2. Bezwzględnie zadbać o pracowników pozostałych w firmie. Jeśli tego nie zrobimy, wśród personelu może pojawić się tzw. „choroba po przetrwanych zwolnieniach”. To nic innego, jak niepotrzebne nagromadzenie wśród pracowników negatywnych emocji: strachu, gniewu, frustracji, etc. W rezultacie, niepokój o własną przyszłość osłabia pracę całych zespołów.
3. Zawsze brać pod uwagę cały zespól i to w jego kontekście dokonywać decyzji o zwolnieniu konkretnej osoby. Redukcje powinny być jawne i umotywowane. Proces żegnania się z pracownikiem ma przebiegać na zasadzie „chirurgicznego cięcia”. Wydłużanie czasu zwolnień będzie dla wielu zapowiedzią kolejnych, a to bardzo obniża morale pozostałych pracowników.
4. Odchodzącego pracownika należy traktować z szacunkiem, podkreślając wartość jego dotychczasowej pracy na rzecz firmy.
5. Do rozmowy zawsze trzeba się przygotować. Sumiennie rozważyć niezbędność zwolnienia, wczuć się w sytuację osoby zwalnianej oraz przewidzieć jej ewentualne reakcje obronne. Zwykle są one silnie emocjonalne, niekiedy nawet agresywne.
6. Zwalniać należy tylko w trakcie bezpośredniej rozmowy. Kontakt osobisty jest decydujący dla jakości takiego spotkania. W żadnym wypadku nie wolno ograniczać derekrutacji do wysyłania emaila bądź rozmowy telefonicznej. Takie działanie będzie odebrane przez otoczenie (nie tylko pracowników!) jako tchórzliwe i tym samym obniży autorytet i posłuch menedżera w firmie.
7. Rozmowa nie może skupiać się na pocieszaniu czy rozbudzaniu w zwalnianych złudnych nadziei. Specjaliści zalecają w takiej sytuacji powściągliwość i wskazywanie w obecnej sytuacji możliwych dróg rozwoju.
I jeszcze jedno; z każdej rozmowy ze zwalnianym pracownikiem można dowiedzieć się ważnych rzeczy wpływających na dalszą pracę pozostałych osób. Warto po takiej rozmowie spisać na gorąco wszystkie spostrzeżenia i zweryfikować możliwe wątpliwości.
Outplacement – dlaczego warto go wprowadzić?
Po zwolnieniu zaleca się wprowadzenie outplacementu, czyli danie możliwości odnalezienia przez zwalnianego pracownika poza strukturami firmy. Powinien on polegać na:
– umożliwieniu pracownikowi podniesienia kwalifikacji (aby ewentualnie miał możność przejścia do innego działu firmy),
– ułatwieniu mu zapoznawania się z ofertami pracy i aplikowania, poprzez zapewnienie mu dostępu do telefonu i Internetu,
– pomocy w stworzeniu aktualnych dokumentów aplikacyjnych z pomocą specjalisty ds personalnych lub innej osoby z zespołu, która ma w tej materii większe doświadczenie i chce się nim podzielić.
Korzyść pracownika jest oczywista – powyższe działania pozwalają mu zachować względną równowagę psychiczną i godność osobistą a pomoc w poszukiwaniu nowego zatrudnienia pomoże przetrwać trudne chwile. Korzyść pracodawcy będzie widoczna w dłuższej perspektywie, jednak nie sposób jej nie docenić. Wdrożenie działań, o których mowa powyżej nie obciąży budżetu firmy, na pewno za to pozwoli uniknąć w przyszłości dodatkowych strat wynikających ze spadku motywacji pozostałych pracowników. Z pewnością wpłynie też pozytywnie na postrzeganie firmy, zarówno w jej kontaktach zewnętrznych, jak i wewnątrz.
Praktyka podpowiada, że zarówno zwalniana osoba, jak i jej najbliższe otoczenie, potraktowane po partnersku, zwykle oszczędza pracodawcy “czarnego PR-u”, który – zwłaszcza w mniejszych ośrodkach – może drastycznie obniżyć jakość rekrutacji w przyszłości i tym samym ograniczyć możliwości rozwoju przedsiębiorstwa.
Autor: Artur Ragan, kosztypracy.pl
