Wiele firm ostatnio zamawia szkolenia z zarządzania czasem. Wielu trenerów te szkolenia prowadzi. Każde z nich coś daje osobom w nim uczestniczącym, jednak często brak jest efektów, o które zleceniodawcy w większości przypadków chodzi – zwiększenia wydajności/efektywności pracy. Jaki jest tego powód? Zapewne jest ich kilka – mnie „męczą” od pewnego czasu następujące „pułapki” takiego szkolenia:
1. Myślenie, że można zarządzać czasem tworzy iluzję – jak ktoś powiedział czasu nie mamy, to on ma nas – możemy tylko (lub aż) zarządzać sobą w czasie
2. Wielu ludzi przyswaja wiedzę na szkoleniu, nawet nabywa pewnych umiejętności (np. planowania) ale zapomina o tym w pracy
3. Szkolenie może odstawać od realiów uczestników – jeśli odbywa się na teoretycznych przykładach, a nie ma przełożenia na realne zastosowanie w pracy, nie przyniesie efektu (uczestnicy nie przełożą sobie sami teorii na praktykę)
4. W szkoleniu biorą udział przypadkowe osoby, które nie mają przekonania, że cokolwiek ono wniesie.
5. Analiza potrzeb ogranicza się do przeczuć przełożonego. Wysyłanie pracownika na szkolenie z zarządzania czasem „bo sobie nie radzi z obowiązkami” jest próbą przyklejenia plastra na brudny palec
6. W szkoleniu biorą udział podwładni, a ich przełożeni nie, co często uniemożliwia zastosowanie pewnych metod poznanych na szkoleniu (to zresztą bolączka przy wielu tematach szkoleń, na których uczestnicy mówią – to powiedzcie to mojemu szefowi)
Jak temu zaradzić?
1. Na podstawie analizy potrzeb warto dostosować nie tylko program, ale i temat szkolenia, aby od razu modelował pozytywna postawę
2. Warto zadbać o wsparcie przy wdrażaniu nowych zwyczajów. Może być to wsparcie przełożonego, coacha, kolegów z pracy (jeśli na tym samym szkole-niu jest kilka współpracujących ze sobą osób). Można też od razu zaplanować w niedługim czasie po szkoleniu sesję follow up, na której będziemy sprawdzać, jak uczestnicy zastosowali poznane metody w pracy (to spowoduję, że w pracy będą myśleć o tych metodach i sprawdzać ich działanie, aby mieć o czym opowiedzieć na sesji i dzięki temu zobaczą, że opłaca im się je stosować)
3. Trener powinien poznać realia pracy uczestników. Może na etapie analizy po-trzeb przyglądać się pracy przyszłych uczestników, może w trakcie przygoto-wania szkolenia poprosić ich o wypełnienie kwestionariuszy pokazujących fak-tyczne problemy z tego zakresu. Ważne, żeby przykłady, którymi się posługu-je, były bliskie dla uczestników, tak, żeby łatwo im było przełożyć przykład na faktyczną sytuację z pracy
4. Bardzo istotne jest, aby uczestnik sam czuł potrzebę uporządkowania swojej organizacji pracy i przyszedł na szkolenie z ciekawością i otwartością
5. Powody „nieradzenia sobie z obowiązkami” mogą być bardzo różne i szkolenie niewiele pomoże, jeśli nie wyjaśnimy (w rozmowach) co leży u podłoża tej sytuacji
6. Gdy przełożeni biorą udział w szkoleniu w którym później wezmą udział ich pracownicy, wynika z tego kilka korzyści:
a. Przełożony będzie lepiej zorganizowany
b. Przełożony będzie ograniczał swoim pracownikom presję czasu widząc, jak jest ona stresująca i co z tego wynika
c. Przełożony będzie mógł wspierać podwładnego we wdrażaniu zasad, będzie również modelem do naśladowania dla niego (pod warunkiem, że sam zechce te zasady stosować … ale to już całkiem inna historia)
