Wielu menedżerów działów HR chciałoby umieć oszacować zyski, jakie przynoszą stosowane przez nich procedury selekcji. Jedną z umożliwiających to metod jest analiza użyteczności. Podstawy teoretyczne tego rodzaju analizy zostały już dość dawno opracowane w USA, jednak w Polsce bardzo rzadko wykorzystuje się ją w praktyce zarządzania.
Analiza użyteczności składa się dwóch etapów. W pierwszym etapie konieczne jest ustalenie trafności danej procedury selekcyjnej. Chodzi o to, żeby sprawdzić czy rozpatrywana procedura rzeczywiście powiązana jest z przyszłą efektywnością pracy. W tym celu konieczne jest skorelowanie wyników procesu selekcji z osiągnięciami w pracy. Miarą osiągnięć w pracy mogą być np. oceny okresowe czy też stopień realizacji planu sprzedaży.
Gdy znana jest już trafność danej procedury selekcyjnej można przystąpić do właściwej analizy użyteczności. Nie wchodząc w matematyczne szczegóły można powiedzieć w skrócie, że metoda ta wykorzystuje następujące informacje: liczba osób ubiegających się o dane stanowisko, liczba osób przyjętych przy zastosowaniu danej procedury czy też narzędzia selekcyjnego, oczekiwany czas zatrudnienia przyjętych osób, współczynnik trafności metody selekcyjnej, średni wystandaryzowany poziom zmiennej kryterialnej dla wyselekcjonowanej grupy kandydatów, koszt procedury selekcyjnej w przeliczeniu na każdego kandydata.
Przykład zastosowania tej metody pochodzi z rzeczywistych danych analizowanych przez Van Iddekinge i in. (2003). Badacze ci wzięli pod uwagę dane zebrane w toku procesu selekcji pochodzące od około 4000 kandydatów ubiegających się o stanowisko kasjera w dużej sieci supermarketów w USA. Spośród nich do pracy przyjęto 1043 osoby. Średni czas zatrudnienia w tej organizacji wynosił 2 lata. Do selekcji kandydatów zastosowano specjalną procedurę opartą na rejestracji danych biograficznych (biodata) takich jak dotychczasowe doświadczenia związane z pracą, wartości cenione w pracy, zainteresowania i postawy pracownicze. Okazało się, ze trafność tego narzędzia selekcyjnego nie była zbyt duża, jednak typowa dla tego typu procedur. Koszt zastosowania tej metody selekcji w przeliczeniu na jednego kandydata wynosił 27$. Posiadając te dane można było oszacować, że przeciętnie poziom wykonania pracy wzrasta o 570$ rocznie w przeliczeniu na jednego zatrudnionego. Biorąc pod uwagę wszystkich zatrudnionych daje to 595000$. Taki zysk przynosi zastosowanie wspomnianej procedury selekcyjnej w stosunku do takiej sytuacji gdyby nie zastosowano żadnej trafnej metody selekcji.
Przykład zaczerpnięty z: Van Iddekinge, C. H., Eidson Jr., C. E., Kudisch, J. D., & Goldblatt, A. M. (2003). A biodata inventory administered via interactive voice response (IVR) technology: Predictive validity, utility, and subgroup differences. Journal of Business and Psychology, 18, 145-156.
