Kapitał ludzki w organizacji możemy zmierzyć przykładowo za pomocą narzędzia typu Human Capital Monitor zaprojektowanego przez Andrew Mayo. W tym podejściu firma oblicza zgeneralizowany wskaźnik finansowy szacujący wartość zasobów ludzkich, liczony jako koszt zatrudnienia pomnożony przez indywidualny współczynnik wartości (średnia ważona oceny zdolności, potencjału, zaangażowania i wartości dla udziałowców) i podzielony przez 1000.
Osobiście polecam podejście nazywane „triadą wartości” (The Value Triangle), który klasyfikuje kapitał ludzki jako: zwiększający wartość organizacji (poprzez redukcję kosztów), stanowiący wartość dodaną (wspierającą realizację strategii) lub wartość wykreowaną (prowadzącą do wyznaczania nowych celów czy poszerzania strategii).
Inne ujęcia prezentują bardziej bezpośrednie porównania określonych elementów wchodzących w skład kapitału ludzkiego organizacji, np. wartość kierowników wyższego szczebla. Firmy specjalizujące się w prowadzeniu rekrutacji na stanowiska menedżerskie wykorzystują różne narzędzia np. testy psychologiczne do oceny kandydatów czy wywiady kompetencyjne, pozwalające na porównanie danego pracownika lub wybranej grupy pracowników ze standardami wyznaczanym przez rynek. W ten sposób uzyskuje się przybliżone informacje o wartości posiadanego kapitału ludzkiego w organizacji.
Aby jednak dobrze zrozumieć, jak procesy organizacyjne przyczyniają się do rozwoju kapitału ludzkiego i końcowego wyniku biznesowego, firmy powinny łączyć dane personalne i wskaźniki biznesowe. Dobrym przykładem są badania zaangażowania pracowników. Badania te pokazują, ilu pracowników chce podejmować dodatkowe wysiłki oraz angażować się dla osiągnięcia sukcesu biznesowego firmy. Badanie może być wykorzystane do ustalenia wpływu jakości procesów organizacyjnych na zaangażowanie pracowników.
Innym sposobem połączenia tych wspomnianych aspektów pomiaru jest wykorzystanie koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników (Balanced Business Scorecard), której autorami są R. Kaplan i D. Norton. Koncepcja dostarcza zestawienia wskaźników w czterech perspektywach: finansowej, klienta, strategii biznesowej oraz uczenia się i rozwoju. Dzięki wykorzystaniu map strategii karta wyników staje się spójna ze strategicznymi celami firmy. Mapy strategii wskazują związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy wymienionymi perspektywami i mogą wspierać procesy zarządzania. Większość działań HR znajduje się tylko w jednym obszarze – uczenia się i rozwoju (Learning & Growth), co może utrudnić wykorzystywanie tego narzędzia.
Dlatego też polecam analizę łańcucha wartości (HCM Value Chain), która spogląda w głąb zarządzania zasobami ludzkimi i identyfikuje relacje między inwestycjami; działaniami i procesami; wynikami takimi jak kapitał ludzki a wpływem na wynik finansowy.
Jest to fragment wywiadu z Jonem Inghamem, konsultantem HCM.
Kliknij tutaj aby przeczytać całość wywiadu za darmo w MagazynieHR.
[issuu layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml showflipbtn=true pagenumber=6 documentid=110209074227-75e94ad02a614e838026140236782b92 docname=magazynhr12011 username=hrstandard loadinginfotext=MagazynHR%201 showhtmllink=true tag=zzl width=420 height=297 unit=px]
