Assessment/Development Center najtrafniejszym narzędziem oceny

Assessment Center (ośrodek oceny, ocena zintegrowana) oraz Development Center (ośrodki rozwoju) są to techniki diagnostyczne oparte o testy i zadania sytuacyjne, których celem jest ocena specyficznych zachowań w sytuacjach zbliżonych do realnych. Ocena ta jest wykonywana w oparciu o wybrane wcześniej i zdefiniowane kompetencje.


AC jest to metoda, która według specjalistów osiąga najwyższą trafność przy ocenie kompetencji kandydatów do pracy. Pozwala najlepiej przewidzieć, czy dana osoba jest odpowiednia na konkretne stanowisko w firmie. Analogicznym metodologicznie narzędziem jest Development Center (ośrodki rozwoju), które jest stosowane do oceny kompetencji i dopasowania zawodowego pracowników oraz opracowania dla nich ścieżek rozwoju.


Uczestnicy sesji AC/DC są obserwowani i oceniani przez zespół asesorów.
Wnikliwej analizie poddaje się:

  • potencjał pracowników i kandydatów,
  • ich predyspozycje osobowościowe,
  • wiedzę,
  • umiejętności potrzebne do efektywnego funkcjonowania na danym stanowisku.


AC/DC jest stosowane przy:

  • rekrutacji
  • budowaniu ścieżki kariery
  • opracowywaniu indywidualnych ścieżek szkolenia i rozwoju
  • wyszukiwaniu menedżerów o dużym potencjale
  • przesunięciach w strukturze organizacyjnej
  • planowaniu zasobów ludzkich
  • ocenie okresowej.

Kompetencje to: wiedza, umiejętność, uzdolnienie, styl działania, osobowość, wyznawane zasady, zainteresowania i inne cechy, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa. Kompetencje mierzy się obserwując zachowania uczestników podczas sesji AC/DC. Indykatory, zwane również kotwicami lub wyznacznikami behawioralnymi, są to właśnie zachowania charakterystyczne przy posiadaniu danej kompetencji.

Najważniejszym momentem w przygotowywaniu sesji AC/DC jest wybranie takich kompetencji, które są najważniejsze w wykonywaniu danej pracy. Następnie przygotowuje się indykatory, czyli opisuje, w jakich działaniach, zachowaniach czy postawach dana kompetencja się przejawia. Te same kompetencje mogą być jednak odmiennie rozumiane w różnych organizacjach. Dlatego niezbędne jest tak precyzyjne i przemyślane przygotowanie arkuszy z kompetencjami ocenianymi przez asesorów oraz dopasowanie opisów tych kompetencji do specyfiki danej firmy.


INFORMACJE O AC/DC

Podstawową cechą ośrodków oceny jest to, że są one wielotorowym procesem oceny. Każda taka sesja składa się z wielu różnych ćwiczeń specjalnie dobieranych na potrzeby konkretnego stanowiska i konkretnej firmy. Grupa uczestników bierze udział w różnych ćwiczeniach obserwowanych przez zespół wyszkolonych osób (zwanych asesorami), które oceniają kandydatów pod względem kilku wcześniej określonych zachowań i kompetencji związanych z pracą. Decyzje podejmuje się sumując oceny przyznane danej osobie przez asesorów. Niektóre zadania mogą być wykonywane indywidualnie przez każdego uczestnika. W AC/DC można także korzystać z testów osobowości zawodowej. W skład sesji Assessment Center może też wchodzić rozmowa kwalifikacyjna. Jednak trzon stanowią ćwiczenia symulacyjne.

Przykłady ćwiczeń w ośrodkach oceny (uwzględnia się zarówno ćwiczenia indywidualne jak i grupowe).

  • Papiery na biurku (sprawy do załatwienia). To ćwiczenie symuluje obowiązki menedżera. Jeśli jest to możliwe, stosuje się materiały realne, takie jak notatki, listy, raporty itd. Zadaniem uczestników jest wejście w rolę menedżera i załatwienie wszystkich spraw. W krótkim czasie i pod presją muszą zdecydować, jakie podjęliby działania. Zwykle w późniejszym czasie uzasadniają swoje decyzje.
  • Pisemna analiza przypadku. W tym ćwiczeniu osoba oceniana analizuje materiał przedstawiający jakiś problem organizacyjny. Musi ona np. przeanalizować dużą ilość informacji finansowych i na ich podstawie sformułować swoje wnioski.
  • Poszukiwanie faktów. Kandydat uzyskuje niewielką ilość informacji na temat jakiegoś problemu (np. wadliwego produktu itd.). Następnie ma okazję uzyskać dodatkowe informacje zadając pytania zespołowi ekspertów. W końcu musi on zaproponować swoje zalecenia dotyczące rozwiązania problemu.
  • Wystąpienie. Kandydaci występują z formalną prezentacją na jakiś temat. Zdarza się, że tematem tym jest materiał związany z innym ćwiczeniem. Zwykle po prezentacji osoby oceniające zadają każdemu kandydatowi trudne pytania.
  • Odgrywanie roli. W tym ćwiczeniu uczestnik rozmawia sam na sam z osobą odgrywającą rolę współpracownika, zdolnego, ale niezadowolonego podwładnego, klienta, rozgniewanego nabywcy itp. i próbuje rozwiązać problem. Zasadą jest, że ta sama rola jest odgrywana wobec każdego kandydata.
  • Grupowa dyskusja. W tym ćwiczeniu kilku kandydatów proszonych jest o rozwiązanie określonego zadania. Na przykład mają uzgodnić strategię sprzedaży. Dyskusja grupowa może mieć charakter rywalizacyjny lub kooperacyjny.


Historia ośrodków Oceny
Pierwsze ośrodki oceny skonstruowano dla potrzeb wojska. Po pierwszej wojnie światowej Niemcy zdecydowali się zmodyfikować swój system selekcji oficerów. W tym nowym systemie w ciągu trzech dni oficerowie wypełniali testy psychologiczne oraz uczestniczyli w różnych ćwiczeniach. Oficerowie byli oceniani przez psychologów, lekarzy, innych oficerów. Celem było m.in. ocenienie predyspozycji przywódczych.

Po zapoznaniu się z niemieckim programem, British War Office Selection Boards (Zespoły Selekcji w Brytyjskim Ministerstwie Spraw Wojskowych) również zaczęły wykorzystywać AC do selekcji oficerów podczas drugiej wojny światowej. Oprócz wywiadów psychiatrycznych i serii testów psychologicznych, oficerowie brali udział w wielu realistycznych grupowych i indywidualnych symulacjach. Zespół osób oceniających, składający się z psychologów i psychiatrów, oceniał cechy przywódcze.

Kolejnym krokiem na drodze rozwoju ośrodków oceny były Harvard Psychological Clinic Study (Harwardzkie Psychologiczne Badania Kliniczne) zaproponowane przez Henry’ego Murraya.

W czasie drugiej wojny światowej zaczęto stosować ośrodki oceny w Stanach Zjednoczonych. W szczególności Office of Strategic Services (O.S.S.) próbowało usprawnić selekcję agentów wywiadu.

W 1945 roku British Civil Service Commision (Komisja Brytyjskiej Służby Państwowej) po raz pierwszy zastosowała technikę AC do celów cywilnych. W Stanach Zjednoczonych American Telegraph & Telecom Company (AT&T) była pierwszą firmą, która wykorzystała AC na dużą skalę. Psychologowie dokonywali szacunków oceniających każdego kandydata w dwudziestu pięciu wymiarach. AC skonstruowany przez AT&T przez wiele lat służył jako jedyny model i zrodził setki ośrodków oceny w Stanach Zjednoczonych oraz za granicą.

W 1958 roku AC przeprowadzono w Michigan Bell Personnel Assessment Program. Wówczas po raz pierwszy wykorzystano AC w przemyśle. Zamiast psychologów program obsługiwali menedżerowie pracujący w firmie. Poza tym przeprowadzono dokładną analizę pracy w celu określenia wymiarów, wystandaryzowano proces szacowania oraz uzgadniania stanowisk przez sędziów, usunięto testy motywacji i osobowości oraz dołączono intensywny trening dla osób oceniających.

W latach sześćdziesiątych XX w. ośrodki oceny rozprzestrzeniały się bardzo powoli, gdyż wykorzystywało je niewiele dużych firm. Były to np. IBM, Sears, Standard Oil, General Electric and Penny. Prawdziwa ekspansja ośrodków oceny rozpoczęła się dopiero w latach siedemdziesiątych. U schyłku dekady ich programy posiadało już ponad tysiąc przedsiębiorstw.

Do końca lat siedemdziesiątych metoda AC zyskał popularność także zagranicą. Nowe kierunki rozwojowe związane były z tym, że AC zaczęto coraz częściej stosować nie tylko do selekcji, ale również do celów rozwojowych, takich jak wczesna identyfikacja potencjału, rozwój lub trening w zakresie zarządzania itp. W tym czasie przy pomocy ośrodków oceny badano już nie tylko menedżerów, dyrektorów i profesjonalistów, ale także studentów, sprzedawców, wojskowych, pracowników socjalnych, urzędników i robotników.

Ośrodki oceny są dość popularne w dużych organizacjach w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Holandii, Belgii, Danii, Niemczech, ale wydaje się, że nie zrobiły one aż tak dużej kariery w krajach Europy Południowej, takich jak Francja, Hiszpania i Włochy. W Europie Wschodniej nie są one jeszcze bardzo popularne, choć ich użycie ciągle rośnie. Jedną z głównych przyczyn dużej popularności tej metody w USA (poza jej wysoką trafnością) jest to, że pomimo pewnych dowodów na istnienie niewielkiego uprzedzenia związanego z płcią i rasą, większość badań świadczy, że metoda AC jest bezstronna i nikogo nie dyskryminuje.

Kolejną dużą zaletą AC jest to, że badania świadczą o wysokim stopniu akceptacji ośrodków oceny zarówno przez osoby uzyskujące w nich wysokie jak i niskie wyniki. Uczestnicy oceniają pozytywnie doświadczenie samej oceny. Najwyraźniej kandydaci reagują pozytywnie na ośrodki oceny, ponieważ zawierają one próbki pracy oraz symulację. W badaniach stwierdzono, że powiązanie ćwiczeń z przyszłą pracą jest najważniejszą determinantą pozytywnych reakcji na techniki oparte na symulacji.

Podsumowując: AC/DC są najtrafniejszą metodą oceny kompetencji. Warunkiem ich skuteczności jest to, że sesje AC/DC muszą być przeprowadzane przez doświadczonych asesorów oraz w oparciu o dobrze dobrany zestaw kompetencji, czyli takich, które są najważniejsze w danej pracy. Choć metoda AC/DC jest dość droga i czasochłonna, jej niezwykle wysoka trafność prognostyczna rekompensuje te koszty z nawiązką. Zwłaszcza przy rekrutacji lub planowaniu ścieżki rozwoju dla menedżerów warto skorzystać z tej metody.


Bibliografia:

  1. Jacek Wieczorek, Zatrudnianie i rozwój pracowników z zastosowaniem metody Assessment Center, Development Center, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z  o.o., Gdańsk 2010
  1. Robert Wood, Tim Payne, Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006
  2. Tomasz Witkowski (red.), Nowoczesne metody doboru personelu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998


Autor: Anna Daria Nowicka – socjolog, Hominem Quero

1 komentarz
  1. Reply
    Adam 17 grudnia 2012 at 22:49

    AC jest stosowane tylko w rekrutacji na stanowiska najwyższe. W rekrutacjach masowych jest to zbyt drogie narzędzie, pozostaje wtedy analiza CV i spotkania rekrutacyjne. Pojawiają się nowe narzędzia do wsparcia tych rekrutacji np. http://www.talfit.pl – badanie dopasowania organizacyjnego – czyli wartości i stylu pracy do zespołu, przyszłego przełożonego i całej organizacji.

Skomentuj

Wystarczy 5 sekund aby być zawsze na bieżąco.

Zapisz się do naszego newslettera tutaj:

Informacje o najciekawszych artykułach i nowościach w świecie HR.





Dziękujemy za zapisanie do naszego newslettera. Od teraz będziesz na bieżąco ze światem HR.

Share This
HRstandard.pl
Login/Register access is temporary disabled