Wszystko się zmienia. Technologia, rynek, kultura, wreszcie ludzie, ich potrzeby, oczekiwania, aspiracje. A w ślad za tym także narzędzia motywowania pracowników. To, co było skuteczne jeszcze wczoraj, dziś trąci myszką. Wiele czołowych firm na świecie już dawno zrozumiało, że sukces zależy od ludzi. A ludzie – ich wartość, zaangażowanie, kreatywność, elastyczność – głównie od dwóch rzeczy: jakości przywódców i wyznawanej przez daną organizację „filozofii” kierowania ludźmi, mającej źródło w kulturze organizacji.
Niewątpliwie jednak tym najważniejszym czynnikiem jest jakość przywództwa! Można by śmiało zaryzykować tezę, że czas twardych, wszystkowiedzących wodzów, których kompetencje mierzy się liczbą zwycięskich bitew, zadanych ran i zdobytych medali minął bezpowrotnie. Teraz wartość menedżerów określa ich stosunek do ludzi – umiejętność stwarzania warunków do pełnego wykorzystania zdolności i możliwości każdego pracownika na rzecz organizacji. Kluczową cechą przywódcy staje się umiejętność motywowania.
Należy rozróżnić dwa pojęcia: motywacji i motywowania. Motywacja to wewnętrzny stan umysłu, ducha i emocji, który skłania nas do podjęcia określonego wysiłku (wydatkowania energii). Motywowanie natomiast to podtrzymywanie i ukierunkowywanie energii pracowników dla realizacji celów organizacji.
Istotą motywowania jest więc znalezienie takich środków i sposobów działania, aby odpowiednio trafić w stan emocji i pragnień konkretnych ludzi. Dlatego proces motywacyjny ma charakter dwustronny. Zachodzi między menedżerem a podwładnym. Punktem wyjścia do świadomego wykorzystywania mechanizmów motywacji i motywowania w pracy menedżera staje się poznanie czynników mających wpływ na motywację jego ludzi.
W latach 2004-2006 Kontekst HR International Group, w ramach projektu „Zarządzać po ludzku”, prowadził badania dotyczące wyzwań w zakresie kierowania ludźmi w organizacjach. I choć tych badań nie należy nazywać „naukowymi” (nie stosowaliśmy jednej metodologii, źródłem informacji były prowadzone przez Konsultantów Kontekst HR warsztaty i dyskusje; nie wyodrębnialiśmy grupy docelowej badania, respondentami byli po prostu uczestnicy naszych szkoleń), to jednak ich wyniki potwierdziły wielokrotnie wyrażane przez nas w wielu wewnętrznych dyskusjach opinie i przeczucia. Okazało się, że największy wpływ na poziom motywacji pracowników mają cztery czynniki: pieniądze (zarobki i korzyści osobiste), stosunki międzyludzkie (klimat pracy), możliwość osiągania osobistego sukcesu i warunki do rozwoju (rozwijanie osobowości).
Siła wpływu poszczególnych czynników na motywację zmieniała się wraz z poziomem wykształcenia, rodzajem wykonywanej pracy oraz pozycją w strukturze organizacji badanych pracowników. Zależność była prosta: czym niższe wykształcenie, mniej skomplikowana praca czy niższe miejsce w hierarchii służbowej, tym silniejszą rolę odgrywał czynnik finansowy. Dla ludzi lepiej wykształconych, wykonujących bardziej odpowiedzialna pracę oraz stojących wyżej w strukturze organizacji kluczowymi czynnikami motywującymi stawały się stwarzane przez organizację warunki do osiągania osobistego sukcesu, zdobywania uznania w oczach przełożonych i organizacji, poszerzania samodzielności i zakresu odpowiedzialności oraz dawanie możliwości rozwoju, wykonywania ciekawej, zajmującej pracy, zdobywania nowej wiedzy, umiejętności, doświadczeń.
Ciekawe były także deklaracje respondentów dotyczące wzajemnego wpływu poszczególnych czynników na siebie. Pytaliśmy ich o to, które z czynników są dla nich osobiście źródłem największej motywacji i czy byliby w stanie zrezygnować z korzyści wynikających z konkretnego czynnika, w zamian za równoczesne osiąganie większych korzyści z pozostałych.
Wyniki pokazały, że zidentyfikowane czynniki można pogrupować w dwie pary: sukces – stosunki i rozwój – pieniądze. Dla osób, które na pierwszym miejscu wskazywały możliwość osiągania sukcesu osobistego, jako źródło motywacji, zdecydowanie najmniej istotne w pracy okazywały się relacje (i odwrotnie). Natomiast osoby silnie nastawione na rozwój osobisty, najniżej pozycjonowały pieniądze. Zresztą te dwa ujawnione antagonizmy bezpośrednio wiążą się z odpowiedzią na drugie pytanie. Tu badani deklarowali, że są w stanie zrezygnować z mniej dla siebie ważnych źródeł motywacji, jeżeli to najważniejsze dla nich odpowiada ich oczekiwaniom. Np. zgodzić się na niższą pensje w zamian za możliwość rozwoju w interesującym kierunku.
Tyle badania. A wnioski? Nasuwa mi się jeden, ale za to chyba najistotniejszy. Współcześni menedżerowie stoją przed ogromnym wyzwaniem. Stawką w grze jest niewyobrażalne zaangażowanie, wysoka elastyczność, ponadprzeciętna kreatywność i efektywność ich pracowników. Warto podjąć to wyzwanie, bo te cztery rzeczy decydują dzisiaj o przewadze konkurencyjnej każdej organizacji. Dzisiejsi pracownicy potrzebują menedżerów nowego typu, rozumiejących wyzwania współczesnego przywództwa.
Autor: Robert St. Bokacki, Kontekst HR
