Szkoleniowy efekt motyla

Rynek szkoleń w Polsce tworzy zbiór instytucji państwowych oraz organizacji komercyjnych, z których każda z osobna posiada zapewne uporządkowaną strategię działania, jednak razem prezentują sobą chaos, brak standaryzacji i segmentacji. Na palcach wyliczyć można rzeczywiście renomowane instytucje szkoleniowe, które swoją nazwą gwarantują powodzenie szkolenia. Można również, bez zbytniego wysiłku, wskazać tych wielkich graczy rynku szkoleń, którzy zdobywszy renomę i rozgłos spoczęli na laurach.

Błąd za błędem

Efektem takiego przereklamowania instytucji szkoleniowej jest lekceważenie przez nią celu szkolenia, brak badania potrzeb szkoleniowych, stosowanie tych samych, ogólnych programów szkoleniowych w odniesieniu do różnych grup szkoleniowych czy wreszcie ignorowanie specyfiki szkolonej grupy przy doborze metod szkoleniowych. Powiesz czytelniku, że to banały, które zna każdy dyrektor personalny, choćby z obrazowo wykaligrafowanych ofert szkoleniowych czy podobnych, do tego, artykułów. Czy jednak potrafisz wyobrazić sobie jak powyższe błędy wpłynąć mogą na rozwój lub niedorozwój twoich pracowników, a w konsekwencji organizacji, w której takie osoby funkcjonują?

Szkolić każdy może, jeden lepiej a drugi lepiej … wcale

Firma produkcyjna z branży budowlanej, zatrudniająca 200 pracowników, w tym 30. administracyjnych i 170. bezpośrednio-produkcyjnych przeszkoliła z firmą zewnętrzną 30. pracowników działu produkcji: kierowników zmian, kilku rokujących brygadzistów oraz kierownika działu. Budżet szkoleń w latach 2006-2007 wynosił prawie 50 tysięcy złotych. Cykl rozwojowy obejmował pięć dwudniowych spotkań w zakresie zarządzania personelem na różnych poziomach zaawansowania.
W październiku 2007 roku firma ta zwróciła się do nas z prośbą o zdiagnozowanie przyczyn narastającego w całej firmie konfliktu społecznego, ogólnej niechęci do pracy i podwyższonego wskaźnika rotacji personelu.

Złe złego początki

Zdecydowano poddać diagnozie tych samych pracowników, którzy uczestniczyli w szkoleniach. Podstawę analizy stanowiły rozmowy z decydentami, zawartość programów szkoleniowych i raportów po-szkoleniowych, wyniki ocen okresowych, życiorysy pracowników. Wynik diagnozy wykazał niedostosowanie programów szkoleniowych do faktycznych potrzeb uczestników.
Uczestnicy zdobyli wiedzę o zarządzaniu personelem dedykowaną wyższej kadrze menedżerskiej, co skutkowało wdrożeniem zasad delegowania uprawnień wśród kadry produkcyjnej. Proszę wyobrazić sobie kierownika zmiany polecającego brygadziście zwołanie zespołu roboczego w celu wyeliminowania powtarzających się awarii na jednym z odcinków linii produkcyjnej. O ile brygadzista i jego zespół świetnie poradzą sobie ze zdiagnozowaniem problemu i będą w stanie wymyślić jego rozwiązanie, o tyle strona organizacyjna tego przedsięwzięcia przyczyni się do powstania zatargów i niedomówień.

Szkoleniowy efekt motyla

Trener projektujący programy szkoleniowe nie dotarł do prostej przyczyny błędów w zarządzaniu zespołami produkcyjnymi – szkolone zespoły nie potrzebowały delegowania, a jedynie właściwego określenia granic własnej odpowiedzialności na przykład w postaci jasnych opisów stanowisk pracy.
Skutkiem złego doboru programów szkoleniowych stały się konflikty między kierownikami zmian a brygadzistami oraz między brygadzistami a pracownikami szeregowymi, ponadto nałożenie wysokich wymagań w zakresie optymalizacji efektywności pracy przez Zarząd na Dyrektora Produkcji oraz unikanie odpowiedzialności przez pracowników. Inwestując 50 tysięcy złotych w szkolenia Zarząd pewien był, że pracownicy dostali zastrzyk wiedzy, a ci rozpoczęli implikację zdobytej wiedzy. Problem w tym, że wiedza ta nie przystawała do rzeczywistości.

Wbrew pozorom ważne, jak kto zaczyna

Niemiłym faktem, jest to, że organizacja ta ogłosiła upadłość w kwietniu 2008 roku i dużym nadużyciem byłoby twierdzić, iż zły dobór programów szkoleniowych miał w tym swój udział. Czy jednak właściwa diagnoza luk kompetencyjnych już w 2006 roku nie dałaby jakichkolwiek szans na poprawę sytuacji firmy?

Co panu dolega?

Kompetentny konsultant lub dobry trener diagnozujący potrzeby szkoleniowe, niezależnie od tematyki szkoleniowej, zaczyna pracę od przyjrzenia się wartościom organizacji, poznaje jej misję i cele biznesowe. Sporą dawkę wiedzy o profilu organizacji niosą w sobie opisy kluczowych kompetencji ogólnofirmowych. W kontekście powyższych informacji rozpoczyna się proces określania celu szkolenia i doboru programu szkoleniowego. Trener lub konsultant badający potrzeby szkoleniowe analizuje zakresy obowiązków uczestników szkoleń, rozmawia o ich codziennych problemach i analizuje korelacje między tymi problemami. Często w trakcie spotkania badającego potrzeby szkoleniowe padają pierwsze pomysły rozwiązania problemów. Przykładem może być firma z branży medycznej, lider na rynku usług medycznych w Polsce, która przeszkoliła 12 asystentek działów i kilka recepcjonistek –  podczas dwugodzinnego badania potrzeb szkoleniowych asystentki dowiedziały się, że miewają te same, poważne problemy z przełożonymi. Kilka z nich wdrożyło własny pomysł na rozwiązanie dylematów, który już podczas badania przekazały innym. Co więcej, również w trakcie analizy potrzeb szkoleniowych, zawiązało się nieformalne stowarzyszenie asystentek i zaplanowano pierwsze z cyklu spotkań roboczych.

Jakość a sprawa szczyrkowska

Własciwie przygotowane szkolenie, poprawny wybór metod szkoleniowych i dobór właściwego trenera to już prawie 100% sukces szkoleniowy. Oczywiście, na dobre samopoczucie uczestników, a co za tym idzie, łatwość przyswajania przez nich wiedzy wpływa również twardość materaca i stopień wysmażenia polędwicy w hotelu w którym organizowanie jest szkolenie, jednak nie należy przesadzać w tym względzie. Umiar to zaleta, a więc i tu wskazane jest przyłożenie odpowiedniej wagi najpierw merytoryce, a w dalszej kolejności organizacji takiego spotkania. Na dowód przytoczę historię organizacji szkolenia dla Zarządu plskiego potentata rynku meblowego. Szkolenie zaplanowane z wyprzedzeniem miesięcznym obyć miało się w jednym z górskich hoteli. Na dwa dni przed terminem spotkania hotel poinformował o planowanym przez zakład energetyczny wyłączeniu prądu w tym okresie. Oświetlenie miejsca pracy to kwestia niezaprzeczalnie podstawowa, zwłaszcza gdy szkolenie odbywa się w październiku, zatem na dwa dni przed terminem zmieniono miejsce. Z czterech hoteli trzy i czterogwiazdkowych w Szczyrku (takie były wymogi klienta) tylko jeden dysponował wolnymi miejscami. W dniu rozpoczęcia szkolenia spadł siarczysty śnieg, rozbito jeden samochód, uczestnicy i organizator dojechali do centrum Szczyrku z godzinnym opóźnieniem, dostanie się do hotelu położonego na znacznej wysokości możliwe było albo pieszo albo przy udziale jedynej dostępnej taksówki. Na domiar złego, hotel okazał się mieć cztery gwiazdki w nomenklaturze lat 80’. Proszę sobie wyobrazić rozgoryczenie Zarządu na początku szkolenia. Jak się ono zakończyło? Maksymalnymi ocenami za merytorykę, sposób prowadzenia warsztatów oraz zawartość materiałów szkoleniowych. Organizując wyjazd szkoleniowy wizja komfortu i pełnego relaksu nie powinna przyćmiewać edukacyjnego wymiaru spotkania. Kiedy firma szkoleniowa przykłada zbyt duża wagę do wyboru menu na wieczorną kolację, mniej czasu poświęcając doborowi metod szkoleniowych, sugeruję zmienić dostawcę usługi.

Rewolucja czy ewolucja?

Samo przeprowadzenie szkolenia, nawet z najlepszymi ćwiczeniami warsztatowymi to dopiero początek drogi edukacyjnej. Wyobraźmy sobie studenta, który po dwudniowym wykładzie z zarządzania ma zaliczyć ćwiczenia u dwudziestu asystentów. To sytuacja podobna do tej gdy, bezpośrednio po szkoleniu menedżer ma obowiązek zaaplikować wiedzę w odniesieniu do dwudziestoosobowego zespołu pracowniczego.
Szkolenie to wskazówka dla uczestnika, gdzie szukać odpowiedzi na pojawiające się problemy, jak rozwijać w sobie umiejętności i zalety oraz niwelować luki kompetencyjne, a nie remedium na lenistwo i niechęć pracowników. Udział w dobrym szkoleniu nie daje gwarancji stosowania wiedzy, gwarantuje jedynie jej nabycie i wyćwiczenie. Udział w bardzo dobrym szkoleniu gwarantuje zmianę postawy, ale nadal nie zapewni, iż postawa ta funkcjonować będzie po szkoleniu. Wdrożenie wiedzy w życie to cykl ewolucyjny, który następuje powoli, wymaga stymulacji i kontroli przez przełożonych lub system rozwoju pracowniczego.

A po nas choćby potop

Na rynku szkoleniowym w Polsce zaobserwować można prawidłowość „a po nas choćby potop”. Zdobyć klienta, przeszkolić najlepiej wszystkich ze wszystkiego, zdobyć referencje i … zdobyć kolejnego klienta. Instytucje szkoleniowe nie mają opracowanej metodologii oceny uczestników, trenerzy nie są przeszkoleni z dokonywania obserwacji i wyciągania wniosków holistycznych, a nie jedynie w obszarze tematycznym szkolenia. W ofertach firm szkoleniowych pada hasło „w cenie zawiera się raport po-szkoleniowy”, a tak naprawdę dokument ten stanowi swoiste podsumowanie przebiegu szkolenia zamiast zapisu wniosków. Co z tego, że przełożony dowie się, że grupa była zmęczona albo, że aktywnie podeszła do realizacji ćwiczeń? Szkolenie miało już miejsce, a informacja o czterogwiazdkowym, zaśnieżonym hotelu krążyć będzie po firmie przez kolejny miesiąc.
Najważniejsze są obiektywne obserwacje trenera i wnioski wyciągane na podstawie rozmów z uczestnikami spisane w postaci rekomendacji do rozwoju grupy, które służyć będą organizacji zapobieganiu inwazji, trzepoczących skrzydłami, motyli.


Autor: Agnieszka Gajewska-Cygan

Autorka jest właścicielką i dyrektorem zarządzającym w Grupie Tempo, firmie doradczej z branży zarządzania kapitałem ludzkim. Dla różnorodnych organizacji konsultuje projekty z zakresu strategicznego ujęcia HR.

Kontakt:a.gajewska@grupatempo.pl

1 komentarz
  1. Reply
    Maciej W. Iwankiewicz 4 marca 2010 at 11:36

    Bardzo słuszny artykuł.
    Jednakże chciałbym zwrócić uwagę na dwa bardzo istotne fakty:
    1. Firmy szkoleniowe bardzo często pracują schematami szkoleniowymi. Skupiają się na zadaniu, jakim jest przeprowadzenie szkolenia. W znaczącej liczbie przypadków brakuje całościowego spojrzenia na problemy firmy, nie tylko na poziomie kompetencji jej menedżerów i pracowników, ale także na płaszczyźnie zadań strategicznych firmy. Pomija się aspekty komunikacji wewnętrznej, strategii motywacyjnej (przede wszystkim pozafinansowej), a także budowania klimatu organizacji, sprzyjającemu budowaniu wizerunku pracodawcy u własnego pracownika. I to nie tylko na płaszczyźnie firma-pracownik, ale też na płaszczyźnie człowiek menedżer-człowiek pracownik. Jednakże powstaje pytanie, czy firmy szkoleniowe są przygotowane na szersze spojrzenie na ten problem?
    2. Klienci często zamawiają szkolenia wg ich własnego uznania. Polega to m.in. na tym, ze samodzielnie określają potrzeby szkoleniowe, ustalają tematykę, a potem oczekują od firmy przedstawienia oferty. Naprawdę niewiele jest firm, które potrafią i jasno werbalizują swoje problemy, traktując firmę konsultingową, czy szkoleniową, jako partnera, a nie wykonawcę zlecenia. Wiadomo, że czasem trudno przyznać się do błędów, ale doraźne leczenie skutków, nie załatwi problemu choroby. Na bieżąco kontaktując się z wieloma firmami, jestem w stanie wskazać maksymalnie kilkanaście procent takich, które mają spójną strategię rozwoju pracowników. Nie tylko pod kątem ich kwalifikacji, umiejętności, ale przede wszystkim dbających o całościowe i strategiczne dbanie o pracowników. A jest to coś więcej, niż tylko zarządzanie personelem.
    Dlatego warto zadać pytania – Czy Klienci są gotowi na to, aby przyznać się do problemów i pozwolić na diagnozę sytuacji, umożliwiającą znalezienie źródeł? Czy dadzą sobie powiedzieć, że czasem błędy w działaniach nie zależą od braku kompetencji pracowników, tylko są na poziomie strategicznego myślenia top menedżmentu? Czy są skłonni zapłacić za dogłębną analizę, umożliwiającą zdiagnozowanie problemów? Czy pozwolą zaproponować (inną niż ich własne dotychczasowe wyobrażenie) strategię działań naprawczych, a następnie zastosują się do niej?
    I na koniec jeszcze mała dygresja – szkolenia nie są tylko i wyłącznie formą gaszenia pożarów, bo coś nie gra w firmie. Są one narzędziem wspierającym rozwój kompetencji, który jest tylko jednym z wielu często znacznie ważniejszych elementów strategicznego zarządzania organizacją i budowania wizerunku pracodawcy. A organizacja to ludzie, którzy nie są maszynami do generowania wyniku, tylko najważniejszym kapitałem firmy.
    Pozdrawiam,
    Maciej W. Iwankiewicz
    http://www.miconsulting.pl

Skomentuj

Wystarczy 5 sekund aby być zawsze na bieżąco.

Zapisz się do naszego newslettera tutaj:

Informacje o najciekawszych artykułach i nowościach w świecie HR.

Dziękujemy za zapisanie do naszego newslettera. Od teraz będziesz na bieżąco ze światem HR.

Share This
HRstandard.pl
Login/Register access is temporary disabled
Compare items
  • Total (0)
Compare
0