W przewodzeniu jedną z najsilniejszych zależności jest „zachowanie za zachowanie”. Uśmiech za uśmiech, pomoc za pomoc, ale także „ząb za ząb”. Problem w tym, że na pracowników oddziałują nie tylko zachowania pozytywne. Jak zatem skutecznie i świadomie przewodzić, by osiągnąć konkretny wpływ na zachowania danego pracownika w odniesieniu do konkretnego zadania?
Bardzo często ludzie pytają mnie, w czym tkwi magiczna formuła motywowania pracowników. Dlaczego ci sami ludzie będący w tej samej komórce organizacyjnej, bez żadnych zmian w wynagrodzeniu, ani warunkach pracy, ale pod różnym kierownictwem zachowują się zupełnie inaczej? Co powoduje, że raz są odpowiedzialni i zaangażowani, innym razem zupełnie pozbawieni motywacji i niegodni zaufania? Charyzma przywódcy? Zazwyczaj odpowiadam, że niezupełnie. Nie wszystkich menedżerów Bóg obdarzył charyzmą równie hojnie, a jej brak nie jest czynnikiem dyskwalifikującym jakiegokolwiek kierownika. Bo nie charyzma decyduje o wpływie przywódcy na pracowników, ale… zachowania. Mało tego, naszym zdaniem kluczowym elementem oddziaływania menedżera na pracownika są jego własne zachowania.
Każde zachowanie jest reakcją na nasz wewnętrzny stan emocjonalny czy fizjologiczny i/lub na otoczenie, w tym postępowanie innych osób. Celowe stosowanie przez menedżera jakichś zachowań wobec konkretnych pracowników, w określonej sytuacji i czasie może więc wywoływać u nich pożądane przez niego reakcje. Warto pamiętać, że w przewodzeniu jedną z najsilniejszych zależności jest „zachowanie za zachowanie”. Uśmiech za uśmiech, pomoc za pomoc, ale także „ząb za ząb”. Problem w tym, że na pracowników oddziałują nie tylko zachowania pozytywne, ale po prostu wszystkie zachowania. Także te nieświadome, czy będące poza naszą kontrolą. Stąd, dla świadomego i skuteczniejszego niż dotąd przewodzenia, istnieje potrzeba określenia pewnych standardowych zespołów postępowań menedżerów wobec podwładnych, których w łatwy sposób można się nauczyć i stosować w cyklu kierowania. Nazwaliśmy je stylami przewodzenia.
Styl przewodzenia to zespół zachowań menedżera nakierowanych na osiągnięcie konkretnego celu w odniesieniu do konkretnego pracownika, konkretnego zadania i w określonym czasie. Typologii stylów kierowania ludźmi jest wiele, a każda z nich kładzie nacisk na inne zespoły postępowań. My, ze względu na charakter Leadership Tool Box oraz potrzeby ustanowionego przez nas cyklu kierowania ludźmi, zdecydowaliśmy się umieścić proponowane przez nas style przewodzenia pomiędzy dwoma rodzajami przeciwstawnych zespołów zachowań. Nazwaliśmy je zachowaniami dyrektywnymi i zachowaniami usamodzielniającymi.
Dwa rodzaje zachowań menedżera:
1. Zachowania dyrektywne (ZD),
2. Zachowania usamodzielniające (ZU).
ZACHOWANIA DYREKTYWNE (ZD) to działania i reakcje menedżera zorientowane na osobiste kierowanie działaniami pracowników. Należą do nich m.in. przydzielanie czynności, nadzór nad ich wykonaniem i ocena postępów, instruowanie, korygowanie niewłaściwych zachowań ludzi. Zachowania dyrektywne kierują działaniami pracowników.
ZACHOWANIA USAMODZIELNIAJĄCE (ZU) to działania i reakcje menedżera nakierowane na samodzielność pracownika. Dają pracownikom dużą swobodę działania i możliwość podejmowania odpowiedzialności. Należą do nich: przekazywanie uprawnień, coaching, powierzanie kontroli, udzielanie informacji zwrotnej. Zachowania usamodzielniające dają pracownikom możliwość kierowania własnymi działaniami i brania za nie odpowiedzialności.
MIESZANKA ZACHOWAŃ
Obie te grupy zachowań menedżera nie wykluczają się, ale wzajemnie uzupełniają. Zależnie od sytuacji możemy zastosować różną „mieszankę” zachowań dyrektywnych i usamodzielniających lub skoncentrować się na jednej grupie zachowań.
W praktyce kierowania ludźmi obie grupy postępowań są wykorzystywane z różną intensywnością. Zwykle ich kombinacja przybiera postać „preferowanego stylu przewodzenia”. Jeden menedżer może być bardziej zorientowany na budowanie samodzielności pracownika (zachowania usamodzielniające), inny – zorientowany na kierowanie działaniami ludzi (zachowania dyrektywne). Każdy styl jest wypadkową obu rodzajów zachowań, przy czym natężenie jednego z typów zachowań (dominacja jednego z nich lub równoważność obu) decyduje o charakterze stylu przewodzenia.
Czasami jednostronne podejście do pracownika, tzn. takie, w którym dominuje jeden rodzaj zachowań, przynosi bardzo dobre efekty. Zwykle jednak, jeśli kierownik chce działać w sposób jak najbardziej wydajny, sytuacja wymagać będzie od niego elastyczności i dobrania właściwego stylu przewodzenia do charakteru zadania i stopnia samodzielności pracownika. W codziennej praktyce, trzeba będzie stosować zarówno zachowania usamodzielniające, jak i dyrektywne oraz umiejętnie je równoważyć względem siebie.
OSIĄGANIE EFEKTU
Oczywistym celem stosowania stylów przewodzenia jest osiągnięcie konkretnego wpływu na zachowania danego pracownika w odniesieniu do konkretnego zadania, w określonym czasie. Przedstawione przez nas style determinują jedynie sposób osiągania tego efektu, drogę dojścia.
Style przewodzenia:
1. Styl instruujący,
2. Styl delegujący,
3. Styl uprawniający.
Instruujący styl przewodzenia to przewaga zachowań dyrektywnych nad usamodzielniającymi. Charakteryzuje się jednokierunkową komunikacją, odpowiedzialnością po stronie menedżera, ścisłą kontrolą wykonywanych przez pracownika zadań. Kluczowym zadaniem menedżera jest nauczenie pracownika wykonywania zleconego zadania w sposób właściwy, w ściśle zdefiniowanym czasie, osiągając oczekiwaną jakość i spodziewane efekty.
Podstawowe narzędzia w cyklu kierowania przynależne do instruującego stylu przewodzenia to:
– Instruowanie na etapie zlecania,
– Trening – etap wspierania,
– Ścisła kontrola – etap kontroli,
– Korygowanie ultymatywne – etap interweniowania,
– Udzielanie pochwał – etap wzmacniania.
Delegujący styl przewodzenia – wykorzystywanie w pełnym zakresie zachowań dyrektywnych, jak i usamodzielniających. Komunikacja staje się dwukierunkowa, a pracownik przejmuje część odpowiedzialności za zlecone zadanie. Kontrola koncentruje się na ustanowionych wskaźnikach. Zadaniem menedżera jest upewnienie się, że pracownik potrafi wykonać zadanie zgodnie z oczekiwaniami.
Podstawowe narzędzia cyklu kierowania odpowiadające delegującemu stylowi przewodzenia to:
– Delegowanie – etap zlecania,
– Konsultowanie – etap wspierania,
– Nadzór – etap kontroli,
– Korygowanie konsultatywne – etap interweniowania,
– Wręczanie nagród – etap wzmacniania.
Uprawniający styl przewodzenia to przewaga zachowań usamodzielniających nad dyrektywnymi. Istotą tego stylu jest przekazanie pełnej odpowiedzialności za określone zadanie w ręce pracownika. Rola menedżera koncentruje się na udzielaniu wsparcia w formie coachingu, monitorowaniu efektów.
Podstawowe narzędzia cyklu kierowania przypisane do uprawniającego stylu przewodzenia to:
– Uprawnianie – etap zlecania,
– Coaching – etap wspierania,
– Monitoring – etap kontroli,
– Udzielanie informacji zwrotnej – etap interweniowania,
– Powierzanie odpowiedzialności – etap wzmacniania.
Jak pewnie uważny czytelnik zauważył, zaproponowane przez nas nazwy stylów przewodzenia nawiązują bezpośrednio do nazw narzędzi pierwszego etapu cyklu kierowania – zlecania – i wprost odpowiadają charakterowi relacji między kierującym a pracownikiem. To zabieg celowy, który z jednej strony podkreśla konstytutywną rolę zlecania w całym procesie kierowania ludźmi i w czytelny sposób określa rolę menedżera.
Autor: Robert St. Bokacki, Kontekst HR
