Coachingowy styl zarządzania cz. 9: Jak rozmawiać z ludźmi?
O pracy menedżera-coacha
Praca menedżera-coacha jest zdominowana przez rozmowę. Zwykle proces coachingowy składa się z wielu rozmów. Jego celem jest odkrycie nieznanego wcześniej terytorium, sporządzenie mapy tego, co coachowany pracownik potrafi już robić i co powinien jeszcze rozwinąć, eksplorowanie wyzwań, przed jakimi stoi, usunięcie przeszkód, odkrycie możliwości.
Rozmowa jest eksplorowaniem terenu po to, by pracownik określił, co musi zrobić, żeby przez resztę podróży bezpiecznie poruszać się po tym obszarze. Nie zapuszcza się na nowe terytorium sam. Menedżer-coach mu towarzyszy. Czasami jest przewodnikiem, czasami pomocnikiem, czasami przyjaznym uchem i głosem, a czasami doświadczonym nawigatorem, który pomaga poradzić sobie z trudnymi odcinkami, zidentyfikować zagrożenia i pokazać piękne widoki w trakcie drogi. By efektywnie prowadzić coaching, warto rozwijać umiejętność prowadzenia rozmowy i szeroko pojętą świadomość komunikacyjną.
Dialog coachingowy
Słowo „dialog” ma grecki źródłosłów. Greckie „dia” i „logos” można by przetłumaczyć jako „przepływanie znaczenia”. Dialog to pełna szacunku, dwustronna, otwarta forma komunikacji, w której balansujemy między mówieniem a słuchaniem. Dialog odbywa się po to, żeby się uczyć. Efektywny dialog wymaga tego, żeby i manager-coach, i coachowany pracownik czuli się emocjonalnie bezpiecznie. Nie może być w nim kar za artykułowanie swojego punktu widzenia. Otwarty dialog w organizacji czy w relacji międzyludzkiej może prowadzić do pozytywnych, głębokich zmian. Świadome prowadzenie dialogu to jasny sygnał dla ludzi, że są cenieni, szanowani i stanowią bardzo ważną część firmy.
W powszechnym rozumieniu dialog to rozmowa między dwoma osobami albo większą liczbą ludzi. Są to również słowa wypowiedziane przez bohaterów książki, komiksu czy filmu. Ja jednak trochę inaczej używam słowa „dialog”, inaczej je rozumiem. Bliska jest mi koncepcja Davida Bohma z 1990 roku. Używa on słowa „dialog”, żeby opisać złożony proces, który pomaga grupom ludzi eksplorować swoje percepcje i założenia i dzięki temu pogłębiać komunikację i zrozumienie. Bohm wiedział, że przyczyną wielu poważnych problemów jest to, że ludzie mówią o sprawach, patrząc wyłącznie z własnej perspektywy. Ich cele się wykluczają. Rozmówcy nie sprawdzają swoich założeń, nie są świadomi, jak percepcja wpływa na proces myślenia, i próbują tak prowadzić konwersację, żeby zaprzeczyć prawdzie drugiej osoby. Rezultatem jest bezmyślna forma komunikacji, która prowadzi do niezrozumienia i konfliktów.
W prawdziwym dialogu ludzie eksplorują swoje indywidualne i wspólne pomysły, przekonania i uczucia. Komunikują się jasno i w dobrej atmosferze, co sprzyja refleksji i lepszemu wzajemnemu zrozumieniu. Wielu ludziom prowadzenie dialogu sprawia trudność, ponieważ mają poczucie, że się poddają, że coś tracą. Jednak kluczem do owocnego dialogu jest usunięcie elementu współzawodnictwa – uczestnicy rozmowy nie mogą z sobą rywalizować.
W trakcie dialogu powstrzymuj się od udowadniania innym, że masz rację, a oni się mylą. Słuchaj rozmówców bez obciążeń. Sprawdzaj swoje założenia i przekonania, a czasami nawet je podważaj. Może to być trochę przerażające doświadczenie zwłaszcza dla ludzi, których poziom satysfakcji zależy od tego, że mają rację. Jednakowoż jeśli dialog nie dotyczy tego, kto ma rację, to nie dotyczy także tego, kto nie ma racji. Dialog jest procesem, w którym powstrzymujemy osądy i eksplorujemy ideę, pomysł.
Pamiętaj, że CSZ nie polega na narzucaniu poglądów, łamaniu woli czy zmuszaniu do przyjęcia jedynie słusznej perspektywy. Coachowany pracownik w rezultacie tego procesu uczy się eksplorować, rozumieć i zmieniać swoje postawy i zachowania, tak aby być lepszym liderem, menedżerem, kolegą, pracownikiem.
Korzyści z prowadzenia dialogu i wymagane umiejętności
• coachowany pracownik lepiej poznaje siebie i jest bardziej zmotywowany do tego by osiągać rezultaty, silniej angażuje się w rozwiązania, które wymyślił
• bardziej angażuje coachowanego pracownika niż jednostronny monolog, absorbując jego myśli i stając się częścią rozwiązania;
• stanowi przestrzeń współpracy, więc wyniki są zwykle lepsze, ponieważ „co dwie głowy, to nie jedna”;
• pomaga managerom-coachom unikać wyciągania przedwczesnych wniosków;
• wzbogaca proces rozwiązywania problemów, ponieważ rozszerza świadomość istniejących możliwości;
• uczy coachowanych pracowników, jak myśleć o swoich problemach i wyzwaniach.
Prowadzenie dialogu wymaga od managera takich umiejętności jak: zadawanie pytań, słuchanie, dodawanie odwagi, zachęcanie, przekazywanie informacji zwrotnej, monitorowanie procesu, generalizowanie, ukonkretnianie, specyfikowanie, doradzanie, konfrontowanie, przeformułowywanie założeń. Bezcenne są otwartość, empatia i chęć współpracy.
Coachingowy styl zarządzania cz. 7: Solution Focused Approach w zarządzaniu
- Tagi: coachcoachingCSZSolution Focused Approachzarządzanie
Coachingowy styl zarządzania polega na odnajdywaniu rozwiązań. Jako proces koncentruje się na przyszłości, a nie na przeszłości. Odpowiada na pytania: „Jak możemy to zmienić? Jak możemy to robić lepiej?”. Raczej nie ma w nim miejsca na pytania typu: „Dlaczego to się wydarzyło? Kogo powinniśmy za to winić?”.
Ludzie zazwyczaj analizują przyczyny powstania problemu. Jest to podejście mocno wdrukowane w nasz umysł. Krąży ono w naszej krwi. Determinuje sposób, w jaki postrzegamy sprawy. Żywimy przekonanie, że jeśli rozpatrzymy wszelkie kwestie związane z tym, co spowodowało problem, i zastanowimy się nad najdrobniejszymi detalami, to zdołamy go rozwiązać. Czasami paraliżuje nas przekonanie, że nie możemy rozpocząć pracy nad rozwiązaniem, dopóki w całości nie zrozumiemy, co się dzieje, co powoduje problem. Rzeczywistość pokazuje, że rozumienie przyczyn wcale nie musi prowadzić do znalezienia rozwiązania.
Poprzez nadmierne skupienie się nad przyczynami problemu, często kręcimy się w kółko, nie znajdując wyjścia. Kiedy zbytnio zajmujemy się problemami, czujemy się gorzej. Kiedy zaczynamy patrzeć na rozwiązania, zmieniamy optykę: nie oglądamy się już za siebie, w przeszłość, ale patrzymy do przodu, czyli w przyszłość. Zmieniamy stawiane pytania: mniej interesuje nas „dlaczego?”, bardziej – „jak?”. Czasami na pytanie „Jak to zrobić?” możemy odpowiedzieć, że należy kontynuować lub wzmóc dotychczasowe działania, ponieważ się sprawdziły.
Skupienie się na rozwiązaniach jest czymś zdecydowanie różnym od obsesji na punkcie problemu.
W organizacjach najczęściej stawianym pytaniem jest pytanie „dlaczego?”: Dlaczego sprzedaż nie wzrasta, pomimo że fortunę już wydaliśmy na marketing? Dlaczego klienci nie są tak lojalni jak przedtem? Dlaczego IT nie dostarcza tego, co obiecało? Dlaczego ludzie opierają się zmianom, chociaż od zawsze mówię im, co trzeba zrobić? Za tym podejściem kryje się założenie, że jeżeli zrozumiemy przyczynę problemu, to znajdziemy jego rozwiązanie, więc pytanie „dlaczego?” wydaje się rozsądne. No właśnie, wydaje się…
W podejściu skupionym na rozwiązaniu nie chodzi o unikanie problemu, ale raczej o przekierowanie energii. Każda osoba, która obawia się, że wyniki jej pracy nie spełniają oczekiwań, myśli o tym w kategoriach problemu. Zwykle też wtedy pojawia się krytyczny głos wewnętrzny, który raczej podcina skrzydła, niż dodaje energii. Rodzą się myśli, które raczej ściągają nas w dół, w stronę poczucia beznadziei czy bezradności. Wskutek tego możemy stracić pewność, że poradzimy sobie z problemem. Wszystko to dzieje się w zamkniętym dla innych systemie, w systemie naszych wewnętrznych przekonań. Ograniczeniem wewnętrznego systemu jest to, że tylko jedna osoba ma do niego dostęp. W momencie, kiedy manager-coach przesunie uwagę danej osoby z problemu na rozwiązanie, wkracza w system i rozpoczyna przekształcanie problemu w wyzwanie. Proces ten uwalnia energię coachowanego pracownika i przekierowuje ją na osiągnięcie założonych celów, a nie na radzenie sobie z tym, co już się wydarzyło i stanowi problem.
Coachingowy styl zarządzania cz. 6: Przywództwo w kryzysie i po kryzysie
Faktem, niezbyt miłym do usłyszenia jest to, że większość firm nie jest przygotowana na duże kryzysy. W sumie jest to logiczne, ludzie raczej nie spędzają czasu na przewidywaniu hipotetycznych katastrof, które najprawdopodobniej się nigdy nie wydarzą.
Jednym z kluczy do przetrwania każdego z kryzysów jest silne przywództwo. W czasach niepewności, twoi pracownicy potrzebowali przywódcy, który przekazywał jasne informacje i nakreślał sensowny plan działania. Niektórzy jednak szefowie z jednej strony opóźniali przekazywanie informacji a z drugiej strony przekręcali fakty, po to by nie czuć się winnymi całej sytuacji. Wcześniej czy później wyszło to na jaw, a ludzie długo pamiętają, to kiedy ich zaufanie zostało nadwyrężone. Gdy kiedykolwiek pojawi się jakiś kryzys a ty dalej będziesz na kierowniczym stanowisku – mów prawdę , nie przekręcaj faktów.
W czasie kryzysu ludzie często byli zagubieni, zalęknieni i bardzo podatni na sugestie. Potrzebowali czegoś więcej niż tylko informacji, potrzebowali „emocjonalnego przywództwa”. Racjonalne argumenty nie przekonywały, natomiast rezonans emocjonalny – tak.
Efekty, które kryzys wywołał wśród pracowników są trudne do zmniejszenia. Pieniądze można zarobić, dane mogą być odzyskane, komputery można zrestartować, sprzęt można zastąpić, ściany i dach naprawić – ale twoi ludzie nie wrócą do poprzedniego poziomu dopóki nie poczują się bezpiecznie. Wielu będzie doświadczało emocjonalnych, poznawczych i behawioralnych a nawet duchowych reakcji w odpowiedzi na stres w czasie krytycznych incydentów 2009r.
Przywództwo po kryzysie, powinno być przywództwem opiekuńczym, dającym ludziom czas na regenerację. Powinno być przywództwem dyskretnym, może nawet wycofanym, tak żeby ludzie na nowo mogli przejąć odpowiedzialność za swoje działania. By mogli się na nowo przekonać o tym, że mają samodzielność, że czas chaosu już minął i teraz wszystko mogą ułożyć na nowo. Managerowie powinni odejść od ręcznego sterowania i podążać w stronę coachingowego stylu zarządzania. Coachingowy styl zarządzania rozumiany jako partnerstwo i jako pomaganie nie za bardzo kojarzy się z przywództwem. Na ogół kojarzymy przywódcę z kimś na świeczniku, z kimś, kto wyrasta ponad tłum, jest potężny i ma olbrzymią władzę. W CSZ natomiast zalecamy: nie używaj władzy dopóty, dopóki nie musisz. Zalecamy: rozwijaj u ludzi samodzielność, niech sami wyznaczają cele i podążają za nimi. Jest to koncepcją zbudowana na idei służenia innym, podobnie jak koncepcja przywódcy-sługi (servant leadership). Opiera się ona na założeniu, że służenie innym jest wartością nadrzędną, a przywództwo może być sposobem jej urzeczywistnienia. Najpierw należy być sługą, a dopiero potem liderem. Tak samo sposobem jej urzeczywistnienia jest coaching. Jeśli chcesz służyć innym, możesz zostać coachem. Jeśli chcesz służyć sobie – coachem nie będziesz.
Coachingowy styl zarządzania cz. 5: Wyzwania menedżerów
- Tagi: coachcoachingowy styl zarządzaniaCSZmenedżer
“Celem wielu liderów jest sprawić, by ludzie mieli o nich jak najlepsze zdanie. Celem wielkiego lidera jest sprawić, by ludzie lepiej myśleli o sobie”
Carla Northcutt, amerykańska psycholog i coach , 2003 (więcej…)
Coachingowy styl zarządzania cz. 8: Zasady Solution Focused Approach
- Tagi: CSZmanagerpracownikSolution Focused Approachzarządzanie
Gdy skupiamy się na rozwiązaniach, przestajemy zajmować się szukaniem przyczyn problemu i nie staramy się ich tak usilnie rozgryźć. Bardziej staramy się zidentyfikować to, co działa, i sformułować zasady, które spowodują, że będzie więcej dobrego działania. Podejście skupione na rozwiązaniach jest całkowicie pragmatyczne, gdyż pozwala wychwycić to, co się sprawdza.
Zasady podejścia skoncentrowanego na rozwiązaniach można podsumować w punktach. Są one bardzo proste. Ich mądrość tkwi w możliwości zastosowania i w tym, że przynoszą rezultat:
• Nie musisz zrozumieć ani odkryć powodu problemu, żeby pomóc drugiej osobie odnaleźć rozwiązanie.
• Skupienie się na przyszłości kreuje więcej użytecznej energii niż skupianie się na przeszłości. Jeżeli skupiamy się na przeszłości, to wyjaśniamy historię. Gdy patrzymy w przyszłość, kreujemy możliwości działania.
• W podejściu skupionym na rozwiązaniu nie ma czegoś takiego jak „nigdy” i „zawsze”. Żaden problem, z którym przychodzi pracownik, nie dzieje się cały czas.
• Jeżeli coś działa, rób tego więcej – najprostsza z zasad.
• Jeżeli coś nie działa, po prostu przestań to robić.
• Zmiana stanowi rezultat małych kroków.
• Możesz wykorzystać bogactwo zasobów kryjących się w ludziach, o ile tylko w nich uwierzysz.
• Nagradzanie tego, co zostało osiągnięte, wzmacnia pożądane zachowania, natomiast skupianie uwagi na tym, co nie zostało osiągnięte, wzmacnia zachowania niepożądane. Wniosek? Skupiajmy się na tym, co zostało osiągnięte, żeby wzmacniać pożądane zachowania.
• Zawsze jest lepsze wyjście, zawsze jest lepsze rozwiązanie.
• Nie ma czegoś takiego jak porażka, jest tylko informacja zwrotna.
• Mapa to nie to samo, co terytorium, czyli percepcja rzeczywistości i rzeczywistość zwykle się różnią.
• Elastyczność wspomaga sukces.
• Doceniaj, komplementuj i uznawaj różnego rodzaju doświadczenia.
Te zasady pokazują kierunek, w którym powinno zmierzać twoje zachowanie w trakcie rozmów z pracownikami.
Kiedy pracownik stanie twarzą w twarz z trudną sytuacją, to warto, żeby:
• sklaryfikował cel lub określił zagadnienie,
• zdecydował, co chce zmienić,
• spojrzał na problem jako na coś, co ma, w związku z czym musi się z nim zmierzyć,
• przypomniał sobie sytuację, kiedy z podobnym problemem sobie poradził,
• zobaczył, że od momentu, kiedy problem się pojawił, do momentu, w którym się teraz znajduje, zrobił pewien postęp, jeżeli chodzi o wdrożenie rozwiązania,
• popatrzył na swoje mocne strony i sukcesy.
Podejście skoncentrowane na rozwiązaniu skupia się na intuicji, wewnętrznej wiedzy, umiejętnościach, ponieważ intuicja, percepcja, wyobraźnia są ważnymi zasobami, które wszyscy mamy do dyspozycji.
Podsumowując, menedżerowie zorientowani na problem pytają: Co działa źle? Co nie działa? Dlaczego? Menedżerowie skupieni na rozwiązaniach pytają: Co funkcjonuje dobrze? Co idzie dobrze w firmie?
Streszczenie CSZ opartego na SFA może brzmieć tak:
• jeżeli coś nie działa, rób coś innego,
• jeżeli coś działa, rób tego więcej.
Coachingowy styl zarządzania związany jest z odnajdywaniem rozwiązań. Pytamy: Jak możesz to zmienić? Jak możesz to ulepszyć? Jak możesz to zrobić lepiej? Zdecydowanie mniej interesuje nas, dlaczego to się wydarzyło i kto jest winny.
W pewnym sensie coaching menedżerski jest stanem umysłu, sposobem myślenia, postawą. Musisz przemieścić się z obszaru mówienia i wydawania poleceń do obszaru zadawania pytań. Musisz stawiać pytania skoncentrowane na rozwiązaniu, aby osiągnąć to, co chcesz.
Coachingowy styl zarządzania cz. 4: Manager-coach
Co wyróżnia managera-coacha?
• Zamiast wskazywać i kontrolować, menedżer-coach wspiera pracowników tak, by osiągali cele, które sami sobie wyznaczyli. (więcej…)
Coachingowy styl zarządzania cz. 12: Kilka słów nie tylko do HR
- Tagi: CSZHRpracownikzarządzanie
Czas, który teraz nadchodzi warto poświęcić na „ biznesowe dojście do siebie” i zastanowienie się nad poniższymi pytaniami:
• Jakie są długo- i krótkoterminowe cele po kryzysowe?
• W jakie kluczowe aktywności warto się zaangażować by osiągnąć dobry, biznesowo poziom funkcjonowania?
• Po czym poznamy, że firma funkcjonuje już optymalnie?
• Jak zakomunikujesz swoim ludziom, że faza „rekonwalescencji” się zakończyła?
Po czasie odpoczynku, nadejdzie faza „refleksji i uczenia się”, warto wtedy będzie grupowo i indywidualnie odpowiedzieć na następujące pytania:
• Czego firma nauczyła się z kryzysu?
• Do jakich refleksji dotyczących przeszłych błędów i zachowań doszło kierownictwo?
• Czy firma zaangażowała się w zmianę zachowań, tak by uniknąć dalszego kryzysu?
Co wychodzi na plan pierwszy?
• Odbudowywanie zaufania. Bez tego strategia firmowa i podejmowanie decyzji nie powiedzie się. Pracownicy muszą się czuć bezpiecznie w pracy i muszą ufać sobie nawzajem. Klienci muszą odzyskać zaufanie do produktów, obsługi i firmy. Biznespartnerzy muszą wiedzieć, że będziemy kooperować i działać. Przywódcy firmy muszą zatroszczyć się o to by zaufanie rozprzestrzeniało się wzdłuż całego łańcucha dostaw i wewnątrz wszystkich aspektów biznesowych. By zbudować zaufanie liderzy muszą komunikować się otwarcie, szczerze i często. Wola by dzielić się informacjami pokazuje interesariuszom firmy, że są ważni. Część z informacji może dotyczyć słabości liderów i słabości firmy. Pokazywanie swoich słabych stron buduje zaufanie drugiej strony. Komunikowanie swoich oczekiwań także dobrze wpływa na zaufanie.
• Wyciągnięcie wniosków z kryzysu i wprowadzenie koniecznych zmian. Kryzys może być dobrym czynnikiem wpływającym na wykreowanie lepszej organizacji. By to jednak się stało, przywódcy muszą mieć gotowość do uczenia się. Uczenie pociąga za sobą: badanie organizacji – jej kultury, polityki, procedur, etc.; stawanie twarzą w twarz z informacjami, które mogą sugerować, że przywódca zawodzi; dodawanie odwagi i nagradzanie pracowników, którzy przekazują prawdziwe informacje dotyczące problemów organizacyjnych; dzielenie się informacjami; wprowadzanie zmian w organizacji , które eliminują systemy czy ludzi toksycznych dla organizacji.
Jakie są ważne obszary dla HR w najbliższej przyszłości?
• kształcenie liderów, którzy będą wspierać ludzi
• budowanie świadomości odpowiedzialności za własną motywację do pracy
• dbanie o dobrostan pracowników
• połączenie aktywności hr-owych z długoterminową strategię firmy
• angażowanie ludzi w odkrywanie możliwości związanych z rozwojem biznesu
W odpowiedzi na pytanie: „jak zarządzać w obecnych warunkach?” mam jedną odpowiedź: elastycznie stosując coachingowy styl zarządzania. Umożliwi to ludziom podjęcie na nowo odpowiedzialności za przyszłość firmy.
Coachingowy styl zarządzania cz. 3: Co wyróżnia CSZ?
Kilka elementów stanowi wyróżnik CSZ. Jednym z nich jest pragmatyzm. Pragmatyzm wyraża się w tym, że CSZ ukierunkowany jest na cel i rezultat. Musimy mieć cel, ale chodzi nam o to, żeby osiągnąć rezultat. (więcej…)
Coachingowy styl zarządzania cz. 2: Cele CSZ z perspektywy firmy
- Tagi: CSZfirmapracownikrozwój firmy
Generalnym celem CSZ jest dbałość o to, żeby ludzie identyfikowali się z firmą, żeby byli coraz bardziej odpowiedzialni za losy firmy oraz żeby ich działanie przekładało się na jasny zysk. Firma ma robić lepszy biznes – zarabiać pieniądze i wzmacniać swe aktywa, również te niewymierne, ukryte w wiedzy, kompetencjach i postawach ludzi. (więcej…)
Coachingowy styl zarządzania cz. 1
Większość definicji spotykanych w literaturze opisuje coaching jako rozmowę – coach rozmawia z coachowanym, manager – coach rozmawia z pracownikiem. W istocie chodzi tu o coś więcej, a rozmowa to tylko zewnętrzny wymiar coachingowego stylu zarządzania. Chodzi o rezultat, którego absolutnie nie można logicznie wydedukować z opisu tego, co manager-coach robi. (więcej…)
