“Szefie, daj lajka!” Kilka słów o kulturze feedbacku

Okazja do wyżycia się i oceny czy szansa na rzetelną wymianę informacji? Feedback  potrafi wzbudzić prawdziwe kontrowersje. Nie ulega jednak wątpliwości, że udzielony właściwie pomaga zwiększyć zaangażowanie pracowników, szczególnie tych z młodszego pokolenia.

Dokładnie rok temu Instytut Gallupa donosił o znaczącej potrzebie otrzymywania feedbacku wśród millenialsów. Zdaniem ekspertów, młodzi ludzie dorastający w świecie Facebooka, Instagrama oraz innych mediów społecznościowych przyzwyczajeni są do ciągłej gratyfikacji oraz feedbacku w postaci “lajków”, udostępnień, komentarzy lub ich braku. Nie powinno więc dziwić, że oczekują szybkich informacji zwrotnych nie tylko w życiu prywatnym, lecz również tam, gdzie spędzają dużo czasu, a więc w pracy. Niektóre organizacje (m.in. Deloitte, Adobe i Accenture) już to dostrzegły i w miejsce nieskutecznych ocen rocznych wprowadziły częstszy feedback. Czy to kolejny trend na rynku, czy mamy do czynienia z chwilową fascynacją?

– Umiejętne korzystanie z feedbacku prędzej czy później wyrośnie na kolejną kompetencję, bez której żadne nowoczesne przedsiębiorstwo się nie obędzie – przewiduje Przemek Gałek z firmy szkoleniowej MindLab, trener i autor Informatora, gry szkoleniowej na temat udzielania feedbacku. – I nie chodzi tylko o to, że przyzwyczajenia młodego pokolenia są takie a nie inne i informacja zwrotna zaangażuje millenialsów do pracy. Owszem, to może być motorem zmian. Niemniej przemyślany i właściwie skonstruowany feedback pozwala podnieść efektywność każdego pracownika, ograniczyć błędy, a nawet zintegrować zespół. Wierzę więc, że pracodawcy w końcu to dostrzegą i właśnie to skłoni ich do zmiany – uzupełnia.

Jednakże wprowadzenie kultury feedbacku w organizacji wcale nie należy do najłatwiejszych zadań. Problemem może być na przykład brak czasu lub systemowego podejścia, przede wszystkim zaś opór pracowników, również tych z młodszych pokoleń, którym na feedbacku zależy najbardziej. – Paradoksalnie ci, którzy chcą lub potrzebują otrzymywać informację zwrotną jak najczęściej, w dalszym ciągu często będą się jej obawiać – mówi Przemek Gałek. – W dużej mierze wynika to z tego, w jaki sposób się powszechnie postrzega się feedback, a postrzega się go, mówiąc oględnie, źle – dodaje. – Wszelkie przekształcenia najlepiej zatem zacząć od zmiany postaw i pokazania pracownikom, że nie taki diabeł straszny, jak go malują.

Ten trudny feedback

A diabeł wydaje się straszny z różnych powodów. Wśród osób, które mają problem z udzieleniem informacji zwrotnej, problemem może być strach przed odwetem i innymi mniej lub bardziej subtelnymi formami agresji (obrażanie się także zajmuje miejsce w tej ewidencji), złe doświadczenia z przeszłości lub brak wiary w to, że feedback cokolwiek zmieni. Kłopotliwe może być też ich poczucie, że nie są uprawnione do udzielania informacji zwrotnej – czy to formalnie (bo przecież nie są niczyim szefem), czy to merytorycznie (bo mimo że nim są, to ich wiedza w danym obszarze jest niższa niż wiedza pracownika, z którym chcą porozmawiać).

Równie zróżnicowane będą powody tych, którym trudno jest feedback przyjmować. “Nie rozumiem, po co cała ta szopka, skoro i tak chodzi o to, żeby wytknąć nam błędy i przy okazji zaznaczyć, kto tu tak naprawdę rządzi” – podobne zdania, które można usłyszeć w biurowych korytarzach, doskonale obrazują powszechną awersję do przyjmowania feedbacku. Pracownicy są niechętni informacji zwrotnej, ponieważ “wiedzą”, że na pewno usłyszą coś niewygodnego na swój temat. Ponadto często nie wierzą w dobre intencje osoby, która jej udziela, a nawet w to, że ma ona jakiekolwiek pojęcie o tym, o czym mówi. Pojawia się też lęk, że po rozmowie musieliby coś zmienić w swojej pracy. A tego przecież nikt nie chce.

Niekoniecznie o emocjach

Dodatkową trudność u obu stron rodzi przekonanie, że feedback zawsze łączy się z emocjami. – Bardzo często zachęca się do udzielania informacji zwrotnej w sposób quasi terapeutyczny, za pomocą tak zwanej “kanapki” – tłumaczy źródło takiego przekonania Przemek Gałek. – W takim podejściu kryje się założenie, że każdy feedback  musi oznaczać niewygodne informacje i tym samym trudne emocje, a zatem  koniecznie  trzeba go opakować pozytywami – dodaje. Tymczasem informacja zwrotna i emocje niekoniecznie muszą iść w parze.

– Jeżeli feedback dotyczy zachowań budzących emocje, to jak najbardziej, skupmy się na emocjach – radzi ekspert. – Unikajmy jednak dyskusji o emocjach w każdej możliwej sytuacji – zastrzega. – Bo feedback to przecież nie szeroko pojęta rozmowa rozwojowa, ani tym bardziej rozmowa oceniająca, lecz komunikat, który w pierwszej kolejności powinien odnosić się do faktów i zachowań. I którego celem jest wskazanie odbiorcy tego, co robi, ujawnienie, do czego takie zachowanie prowadzi, zasugerowanie innego rozwiązania (jeśli dochodzi do jakiegoś błędu) i wskazanie korzyści ze zmiany. Tylko tyle i aż tyle.

Konkret, konsekwencje, korzyść

Jak zatem sprawić, by feedback nie stanowił źródła dodatkowego stresu dla nadawcy, a tym, którym jest udzielany, nie odbijał się czkawką? – Nim postanowimy komuś udzielić feedbacku, dajmy sobie chwilę na obserwację jego zachowań oraz refleksję nad tym, co rzeczywiście się dzieje i co w związku z tym zamierzamy przekazać. To pozwoli nam skupić się na faktach, ograniczyć wypowiedź do konkretów i zyskać wiarygodność (druga strona zobaczy, że się solidnie przygotowaliśmy) – mówi Przemek Gałek. – W trakcie rozmowy skupmy się zaś o konsekwencjach zachowań odbiorcy i tym, jakie korzyści płyną z ich zmiany, jeśli ta rzeczywiście jest potrzebna. To ułatwi zapamiętanie naszego komunikatu.

Żeby jednak komunikat został zapamiętany, drugiej stronie musi zależeć na tym, by go zapamiętać.  A jak czytamy w książce M. Thomasa “Mistrzowskie zarządzanie ludźmi”: “odbiór informacji zwrotnej charakteryzuje się tym, że często słyszymy tylko to, co chcemy usłyszeć”. Dlatego tak ważne jest, by ten, kto jest odbiorcą feedbacku, także potrafił się zaangażować proces udzielania informacji zwrotnej: słuchał, notował i dopytywał, jeżeli czegoś nie jest pewien, a przy tym nie zakładał, że ktoś zamierza go skrzywdzić. Odpowiedzialność za to, że feedback zostanie udzielony z powodzeniem, spoczywa bowiem na obu stronach.

Feedback w organizacji

Nie możemy też zapominać o odpowiedzialności, jaka ciąży na samej organizacji. Jeżeli, mówiąc kolokwialnie, klimat nie będzie sprzyjał, to nawet perfekcyjna znajomość najlepszych praktyk feedbacku wśród pracowników nie sprawi, że każdy będzie ochoczo dawać informacje zwrotne na prawo i lewo. Nie mając przekonania, że rzeczywiście czemuś to służy, nie widząc, że “inni też tak robią” i bojąc się, że mimo wszystko cały proces będzie kosztowny emocjonalnie, pracownikom trudno będzie przejść od teorii do działania. Pracodawcy muszą się naprawdę postarać, żeby przekształcić klimat w organizacji na taki, w którym wszyscy pracownicy będą korzystali z feedbacku jako naturalnego narzędzia w codziennej pracy.

Zdaniem Przemka Gałka taka zmiana powinna obejmować cztery zasadnicze kroki. – Przede wszystkim w organizacji koniecznie trzeba zwiększyć znaczenie feedbacku, który nie zawiera komponentu emocjonalnego, bo to pozwoli odczarować informację zwrotną rozumianą jako traumatyczne przeżycie – wyjaśnia ekspert. – Poza tym warto przeszkolić ludzi z udzielania feedbacku i wprowadzić zasadę, że można dawać go tak często, jak to możliwe, nawet w małych sprawach. To sprawi, że w końcu przestanie być utożsamiany z rozmową oceniającą. – dodaje. – I wreszcie, warto wprowadzić metafeedback, a więc pozwolić pracownikom udzielać feedbacku na temat… feedbacku. Żeby mieli szansę doskonalić się w tym obszarze.

Feedbackowa rewolucja

Jak widać, organizacja musi się sporo natrudzić, by pracownicy z korzyścią udzielali sobie więcej feedbacku. Bo trzeba zwalczyć mity na temat informacji zwrotnej, które z pewnością wśród nich krążą, przekonać do samej idei (choć to wydaje się najłatwiejsze) i wprowadzić systemowe rozwiązania, które sprawią, że cała maszyna wymiany informacji ruszy i nabierze rozpędu. Gra jednak jest warta świeczki z prostego powodu: więcej feedbacku to więcej zaangażowania i wyższa motywacja, szczególnie wśród młodszych pokoleń. Inna sprawa, że wkrótce ta gra może okazać się koniecznością, bo na rynku rządzić będą tylko młodzi. I to ich potrzeby będą dyktować zmiany. Jest więc szansa, że przedsiębiorstwa pójdą w ślady Adobe, Deloitte czy Accenture. I kto wie, być już niedługo może czeka nas feedbackowa rewolucja.

EKSPERT: Przemek Gałek – trener oraz menedżer działu projektowania gier szkoleniowych w firmie szkoleniowej MindLab. Ma na swoim koncie dziesiątki przeprowadzonych szkoleń. Jest też autorem ponad 20-stu gier szkoleniowych. Najnowsza z nich, Informator, miała premierę w maju tego roku i poświęcona jest tematyce udzielania feedbacku oraz dzielenia się wiedzą.