Gdy twoja firma udziela odpowiedniego feedbacku możesz zastanawiać się, w jaki sposób ten system wpłynie na decyzje dotyczące wynagrodzeń i awansów. Możesz być skłonny do wykorzystywania zebranych danych bezpośrednio, tak jak miało to miejsce w przypadku oceny rocznej pracowników.
Mogłoby to jednak negatywnie wpłynąć na Twoją nową kulturę dotyczącą udzielania feedbacku. Zachęcamy, byś spróbował – na ile to tylko możliwe – oddzielić udzielanie feedbacku od wynagrodzeń i awansów.
Pracownicy są bardziej otwarci.
Oddzielenie tych spraw ułatwia pracownikom wykorzystanie informacji zwrotnych jako sposobności do rozwoju. Oczywiście w dalszym ciągu potrzebny jest system awansowania menedżerów i podejmowania decyzji związanych z wynagrodzeniem. Oto w jaki sposób zapewnienie ciągłego feedbacku może wspomóc optymalizację Twojego systemu:
Awansuj pracowników na podstawie ich zdolności przywódczych.
Nie każdy jest urodzonym menadżerem; to, że ktoś wnosi do zespołu doskonałe zdolności techniczne, nie znaczy, że będzie dobry w zarządzaniu ludźmi – albo że chciałby podjąć się takiej roli. Tylko jedna osoba na 10posiada cechy, które są potrzebne skutecznemu menadżerowi. I rzeczywiście, Gallup doszedł do niepokojących ustaleń, według których w 82% przypadków na to stanowisko zostają wybrane niewłaściwe osoby. Najlepsi menadżerowie mogą łącznie wytworzyć zysk większy o 48% niż ma to miejsce w przypadku menadżerów przeciętnych. Firmy takie jak Facebook biorą sobie te dane do serca i opierają obsadzanie stanowisk menadżerskich na zasadzie awansu poziomego, a nie na płacy wynikającej z zaszeregowania pracownika. Jakie wspólne cechy posiadają doskonali menadżerowie? Googlowski projekt „Oxygen” starał się znaleźć odpowiedź na to powszechne pytanie wśród swojego własnego personelu. Po przeprowadzeniu badania obejmującego całą firmę odkryto, że dużo ważniejsze niż zdolności techniczne są umiejętności instruktorskie, komunikatywność czy troska o dobro pracowników.
Spójrz na wszystko z wielu perspektyw.
Analitycy danych dowiedli, że nieświadome uprzedzenia w miejscu pracy występują częściej, niż można by sądzić. Jak dowodzą badania, w czasie oceny wyników często na światło dzienne wychodzą „uprzedzenia oceniających”oparte na wieku, płci, rasie, orientacji seksualnej i związkach osobistych. Prawdopodobieństwo wystąpienia uprzedzeń znacznie wzrasta w przypadku, gdy decyzje dotyczące wynagrodzenia i awansu są podejmowane przez jedną osobę (menadżera) w ujęciu rocznym. Przykładowo oceniający mogą być uprzedzeni w związku ze słabymi wynikami dotyczącymi ostatnich projektów, co może przyćmić projekty, które osiągnęły wspaniałe wyniki w pierwszym, drugim lub trzecim kwartale. Opieranie oceny wyników na ciągłej ocenie 360 stopni ogranicza prawdopodobieństwo wystąpienia uprzedzeń, uwzględniając wiele perspektyw. Taka bardziej obiektywna informacja pozwala HR-owcom dokonywać porównań i przeciwdziałać ewentualnym uprzedzeniom w miejscu pracy.
Grywalizacja procesu.
W jaki sposób rozwiązujesz kwestie związane z wynagrodzeniami, poza kwestiami awansów? Zamiast wiązać premie z ocenami wyników firma stosująca grywalizację podejmuje decyzje o awansach w oparciu o jakość feedbacku, którego udzielają sobie nawzajem pracownicy. Co miesiąc głosują oni na najlepszy feedback, jaki dostali, a ci, którzy otrzymali najwięcej głosów, dostają premię. Taki system nie tylko zachęca ludzi do częstszego udzielania informacji zwrotnych, ale również sprawia, że udzielane są rady, które pomogą innym w rozwoju.
- Zobacz również: Mały Książę i 13 cytatów dla HRowców!
Tłumaczenie: VIVALANG nowoczesne biuro tłumaczeń
Źródło: Business Insider
