Trwa miesiącami, czasem latami. Dotyka naszych najgłębszych i najważniejszych obszarów tożsamości. Godzi w nasze poczucie wartości. Utrudnia fizyczne funkcjonowanie – jedzenie, spanie, efektywny wypoczynek. Jątrzy tkankę firmy od środka jak choroba. Mobbing.
Przełomowy moment zgłoszenia
Najczęściej spotykane konflikty w środowisku pracy to te oparte na strukturze i hierarchii. Narzucone odgórnie zasady, które pogłębiają zróżnicowanie w poziomie uprawnień, decyzyjności, możliwości wpływu oraz realnej władzy sprzyjają obecności nadużyć w pracy. W połączeniu z niedojrzałą osobowością osób na wysokich stanowiskach i/lub brakiem umiejętności managerskich, taka sytuacja może przynieść długofalowe, druzgocące skutki.
Do tego wszystkiego dochodzi jeszcze niechęć osób poszkodowanych do zabierania głosu we własnej sprawie i aktywnego przeciwdziałania niewłaściwym zachowaniom szefa lub osoby na wyższym stanowisku. Spowodowane jest to zazwyczaj obawą przed utratą stanowiska lub statusu, co w rezultacie wpływa na sytuację długotrwałego godzenia się na podważanie własnych kompetencji, publiczne poniżanie i krytykowanie, odsuwanie od ważnych zadań, itd. To najczęściej spotykanie przykłady zachowań nazywanych mobbingiem.
Pracodawca o występowaniu tego zjawiska w firmie dowiaduje się najczęściej przez przypadek lub, gdy osoby poszkodowane przestają sobie radzić z nagromadzonym tygodniami, miesiącami, a czasem nawet latami stresem. Do pracodawcy trafia wówczas zgłoszenie – pisemne lub ustne – ze stron osób, których to dotyczy lub pośrednio. Nie jest to łatwy moment dla pracodawcy, ponieważ musi on podjąć decyzję: czy i jaką podjąć interwencję? Z jednej strony, pracodawca dowiaduje się o konflikcie między dwiema stronami: mobberem i osobą mobbingowaną, zatem personalnie konflikt ten nie dotyczy osoby, do której go zgłoszono. Natomiast w kontekście konfliktu, który rozgrywa się na terenie organizacji, pracodawca jest zobowiązany do działania.
Firmowe działania zapobiegawcze
Firmy zabezpieczają się na tego rodzaju sytuacje poprzez opracowywanie i ogłaszanie kodeksów etycznych, jak również szkolenie pracowników i managerów z działań zgodnych z tym kodeksem (np. podczas szkoleń wprowadzających). Korzystanie z narzędzi służących do bezpiecznego zgłaszania nieprawidłowości i nadużyć (tzw. skrzynki kontaktowe i telefony zaufania) oraz powoływanie komisji wyjaśniających stają się kluczową kwestią w przypadku dbałości o dobro całej organizacji. Celem działania tych ostatnich jest ustalenie faktów oraz przekazanie rekomendacji dla przełożonych, np. dotyczących zastosowania kar porządkowych. Są to jednak działania podejmowane za strony konfliktu, a więc nie służące jego realnemu rozwiązaniu.
Tylko strony wiedzą, co się wydarzyło i czego potrzebują, aby poradzić sobie z tą sytuacją oraz zaprojektować spokojną i pokojową przyszłość. Pracodawca nie poradzi sobie za strony z ich emocjami, oczekiwaniami i potrzebami. Należą one do stron konfliktu i tylko one mogą nimi realnie zarządzić.
Wsparcie z zewnątrz
Jeśli pracodawca nie może pozwolić sobie na rozstrzygnięcie konfliktu za strony poprzez np., przesunięcie jednej lub obydwu stron do innych zadań lub działów wówczas najskuteczniejsze będzie zachęcenie stron do samodzielnej próby rozwiązania sporu przy pomocy mediatora. Mediator pomoże stronom uporać się z nagromadzonymi emocjami, sformułować potrzeby i oczekiwania, zobaczyć sprawę z perspektywy drugiej strony oraz zastanowić się nad realną przyszłością.
Mimo, iż zwykle w takich sytuacjach za mediację płaci pracodawca, a więc strona trzecia, mediacja nadal pozostaje procesem poufnym, z którego pracodawca nie może liczyć na relację, sprawozdanie lub raport. Może natomiast liczyć na przekazanie informacji o ogólnej atmosferze rozmów i motywacji stron oraz rekomendacje dotyczące dalszej ścieżki rozwojowej dla stron (sugestie adekwatnych działań rozwojowych, szkoleń lub innego wsparcia natury kompetencyjnej). Ponadto, najczęściej strony same w mniej lub bardziej szczegółowy sposób relacjonują swoim przełożonym postęp mediacji i/lub podjęte kroki i decyzje. Czasem efektem mediacji są zmiany strukturalne w firmie, lecz na to pracodawca musi wyrazić zgodę i zdarza się to relatywnie rzadko. W takich sytuacjach jest on informowany o efektach mediacji i może mieć wpływ na ostatecznie podjęte decyzje.
Zaproszenie do udziału w sporze mediatora – osoby z zewnątrz – nie jest łatwe. Pracownicy mogą mieć oczekiwania, iż skoro „mają kłopoty przez kogoś, kogo zatrudnił pracodawca, to ten powinien się tym zająć”. Przy takiej niechęci do wzięcia odpowiedzialności za konflikt, w którym się uczestniczy, dojście do porozumienia może być trudne. Ponadto, stronom czasem trudno wyrazić zgodę na zaangażowanie osoby trzeciej, ponieważ nie chcą, aby ktokolwiek wiedział o ich trudnościach. Duża rolę odgrywają tutaj przełożeni odpowiedzialni za zmniejszenie tego lęku, m. in. poprzez zapewnienie, że nie będą ingerować w proces. Jeśli to się uda, szanse na pozytywne zakończenie sporu znaczenie wzrastają.
Autorka: Dominika Błażewicz
Mediator
